PHÂN TÍCH SỰ KHÁC BIỆT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨMCỦA VIETTEL TELECOMMột doanh nghiệp muốn thực sự bán hàng tốt, đem được sản phẩm của mìnhđến đúng với thị trường mình đã chọn, bán hàng được cho những khách hàngmục tiêu mà mình hướng tới thì mỗi khi sáng tạo ra sản phẩm mới thì ngay lậptức họ phải sắp đặt và lựa chọn những kênh phân phối thực sự phù hợp vớichính họ. Không hề quá khi nói rằng: Phân phối hàng hóa là một hoạt động vôcùng quan trọng trong thành công của một công ty. Một công ty có thể sản xuấtra những sản phẩm chất lượng tốt, giá rẻ, mẫu mã đẹp nhưng nếu không thiếtlập được cho mình một hoặc nhiều kênh phân phối thích hợp thì khó có thể đưanhững sản phẩm của mình đến khách hàng được, và với sự phát triển nhanh củacông nghệ thông tin, truyền thông thì kênh phân phối càng trở lên đa dạng hơnbao giờ hết- gần như hình thức công ty tự sản xuất và bán trực tiếp sản phẩmcho khách hàng không còn tồn tại nữa mà công ty sản xuất chỉ còn là một mắtxích trong hệ thống phân phối sản phẩm ấy ra thị trường.Vậy kênh phân phối là gì? Kênh phân phối (distribution channel) haycòn gọi là kênh tiếp thị (marketing channel) là một chuỗi các tổ chức phụthuộc lẫn nhau cùng tham gia vào quá trình đưa sản phẩm và dịch vụ tới ngườisử dụng hoặc tiêu dùng. Những chủ thể chính trong kênh phân phối là nhà sảnxuất, người bán buôn, người bán lẻ và người tiêu dùng. Nếu kênh phân phốichỉ có nhà sản xuất và người tiêu dùng mà không có sự tham gia của các đốitượng trung gian thì kênh phân phối đó là kênh phân phối trực tiếp; nếu có cácđối tượng trung gian khác tham gia thì gọi là kênh phân phối gián tiếp.Thực tế trong thị trường Việt nam thì kênh phân phối truyền thống(conventional distribution channel) tồn tại nhiều nhất, đây là kênh phân phốibao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ độc lập với nhau vàmỗi chủ thể trong kênh phân phối đó tìm cách tối đa hóa lợi nhuận của mìnhngay cả khi phải hy sinh lợi nhuận của cả hệ thống. Trong hệ thống phân phốinày, không một thành viên nào có nhiều ràng buộc hay kiểm soát đối với cácthành viên khác, không có quy định rõ ràng chức năng của từng thành viêntrong hệ thống cũng như cách thức để giải quyết xung đột giữa các thành viêntrong hệ thống (nếu có).Tuy nhiên sự phát triển theo xu thế chung thì kênh phân phối theo chiềudọc (vertical distribution channel) đang dần chiếm ưu thế và thực sự tác độngđến công cuộc xây dựng kênh phân phối của nhiều nhà cung cấp. Đây là kênhphân phối trong đó, nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ hoạt động nhưmột thể thống nhất. Mỗi thành viên trong hệ thống có thể có sở hữu hay thỏathuận với các thành viên khác hoặc có sức mạnh to lớn khiến cho các thành viênkhác phải hợp tác. Hệ thống phân phối này có thể bị chi phối bởi nhà sản xuất,người bán buôn hay người bán lẻ. Có 3 lọai kênh phân phối theo chiều dọc chính như sau:- Kênh phân phối chiều dọc theo hình thức công ty- Kênh phân phối chiều dọc theo thỏa thuận- Nhượng quyền kinhdoanh- Kênh phân phối chiều dọc theo kiểu quản lý, kiểm soátNếu như trước đây, các công ty chỉ sử dụng một kênh phân phối để bán hàngtại một thị trường hay một phân đoạn thị trường thì ngày nay với sự đa dạnghóa khách hàng, ngày càng có nhiều công ty sử dụng hệ thống phân phối nhiềukênh (multichannel distribution system) hay còn gọi là hệ thống phân phối kép(hybrid marketing channel). Đây là hệ thống phân phối trong đó một công ty tạora cho mình hai hay nhiều kênh phân phối để với tới 1 hay nhiều phân đoạn thịtrường khác nhau. Khó khăn của việc tạo nhiều kênh phân phối này lại là khảnăng kiểm soát chính sự hoạt động của các kênh này để thực sự hiệu quả, tránhhiện tượng xung đột kênh vì càng nhiều kênh thì càng nhiều nguy cơ xảy raxung đột.Ví dụ điển hình cho việc xây dựng hệ thống phân phối với nhiều kênh màtrong đó có những kênh chi tiết ở mức cá nhân và đem lại thành công lớn choviệc tiếp cận khách hàng, bán hành và chăm sóc khách hàng chính là chiến lượcxây dựng kênh phần phối theo hướng xã hội hóa của Viettel.Là một doanh nghiệp viễn thông được coi là mới tại Việt Nam vì chỉ chínhthức tham gia vào thị trường dịch vụ viễn thông một cách hệ thống và đa dạngdịch vụ từ năm 2004. Khi ấy thị trường viễn thông Việt nam đang được “thốngtrị” bởi hai ông lớn của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) làVina và Mobifone, với ưu thế ra đời trước và chiếm phần lớn thị trường nênVNPT đã có hệ thống phân phối hàng hóa, dịch vụ tới từng Bưu điện, nhà vănhóa của xã, đại lý ủy quyền từ tuyến huyện, đội ngũ nhân viên của VNPT nêntới hàng chục nghìn người.Trước thử thách lớn lao với đối thủ cạnh tranh có thị phần lớn, nhân sựđông, tiềm lực kinh tế mạnh và đặc biệt là kênh phân phối quá lớn và quá rộng.Thì Viettel chọn hướng đi riêng “Viettel xã hội hóa dịch vụ với kênh phânphối nông thôn”.Khác với nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác là tập trung vào kênh phân phốiđại lý, chiến lược của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là tự phát triển hệthống kênh phân phối trên khắp cả nước ngay từ những ngày đầu tổ chức hoạtđộng kinh doanh. Tức là bên cạnh những đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, cácđại lý ủy quyền (không nhiều) thì Viettel hướng tới việc xây dựng đội ngũCộng tác viên địa bàn.Sơ đồ hệ thống Kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ và chăm sóc kháchhàng hiện tại của ViettelViettel Telecom(chịu trách nhiệm xâydựng chiến lược kinhdoanh, cung cấp hànghóa,giám sát tài chính)Trung tâm CSKH(Giải đáp KH, Chăm sócKH, Giải Quyết KN….)Các trung tâm chuyêntrách ( KH DN, cốđịnh…Chi nhánh Viettel Tỉnh, Thành phốCác trung tâm kỹthuật( xây dựng và giữgìn mạng lưới)Các Trung tâmViettel Quận,huyệnCửa hàngtrực tiếpĐại lý , điểmbánTổ hỗ trợ địabàn (kênhđịa bàn)Đội ngũ bánhành trựctiếpCác bộ phậnchuyên môn vàkỹ thuật khácCộng tácviên địa bànSự khác biệt nhất đem lại thành công cho Viettel chính là đội ngũ Cộng tácviên địa bàn: đây là đội ngũ được giám sát bởi các trung tâm Viettel quận,huyện. Họ thực hiện công việc theo hình thức cộng tác viên chuyên trách vớicác nhiệm vụ cơ bản như: Thu cước, tìm hiểu, điều tra thông tin khách hàng, tưvấn, bán hàng , xử lý các vấn đề sau bán như thực hiện bảo hành sản phẩm,cung cấp thông tin hỗ trợ khách hàng, thực hiện chăm sóc khách hàng…..Với mục tiêu mỗi xã có ít nhất một đại diện của Viettel, Viettel hiện có16.000 – 17.000 Nhân viên địa bàn trên cả nước trực tiếp tham gia cung cấpdịch vụ viễn thông, thu cước và chăm sóc khách hàng. Ngoài khoản thu nhập doViettel chi trả (tiền lương cứng, tiền xăng, thưởng; được hỗ trợ công cụ làmviệc, được đào tạo…), Nhân viên địa bàn Viettel còn được hưởng các khoảnchiết khấu từ việc kinh doanh các dịch vụ viễn thông do Viettel cung cấp. Ngoàira, những Nhân viên địa bàn Viettel đủ tiêu chuẩn quy định còn được hỗ trợ100% phí đóng Bảo hiểm xã hội tự nguyện ở mức lương tối thiểu 730.000đồng/tháng. Chính vì thế, nhiều lao động đã coi đây là nghề nuôi sống họ vàgắn bó với Viettel từ những ngày đầu cho đến nay.Bên cạnh sự hoạt động chuyên biệt của cửa hàng trực tiếp, đội ngũ Bánhàng trực tiếp thì bộ phận tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất, nắm bắt đượcchính xác nhất nhu cầu, mong muốn của khách hàng, vấn đề hay cách thực hiệncủa đối thủ cạnh tranh chính là đội ngũ cộng tác viên địa bàn. Cộng tác viênthường là người bản địa của chính địa phương đó nên hơn ai hết họ là nhữngngười thông thuộc về địa hình, am tường văn hóa địa phương, có thể gần gũinhất với chính những người thân, người hàng xóm của mình. Chính vì nắmđược thế mạnh này mà chiến lược “xã hội hóa kênh phân phối của Viettel” đượcTập đoàn viễn thông Quân đội Viettel áp dụng và phát huy triệt để. Nhờ sự pháttriển nhanh, mạnh của kênh phân phối này mà chỉ trong 3 năm chính thức thamgia thị trường Viettel đã có bước phát triển vượt bậc trở thành một doanh nghiệpviễn thông hàng đầu với hệ thống mạng lưới rộng khắp, từ bản làng xa xôi củabiên giới phía Bắc, hay tận cùng đất mũi Cà mau đâu đâu cũng có sóng Viettel,có cộng tác viên chính địa bàn ấy bán hàng, chăm sóc khách hàng ở khu vực.Nhiều năm qua, lợi ích từ việc phát triển kênh phân phối là Cộng tác viên địa bàn đemlại cho Viettel là tỷ lệ thu cước luôn đạt tới 97%, bán sản phẩm mới đạt đến 40% trên toànmạng lưới. Sự năng động của kênh phân phối này ngày càng được đánh giá cao từ việc đâychính là nhân tố cung cấp thông tin chính xác nhất về sự hạn chế của các sản phẩm, dịch vụcủa Viettel như chất lượng sản phẩm, điểm sóng yếu, sóng lõm, hay đặc điểm dân cứ đặc biệtđể tạo ra gói dịch vụ chuyên biệt theo miền..Công tác chăm sóc khách hàng ngày càng đượcđa dạng hóa và năng động hơn với kênh cộng tác viên này, hàng ngày sự gần gũi khách hàng,hiểu khách hàng nên họ chính là bộ phận tương tác trực tiếp tham mưu cho các đơn vịchuyên trách của Viettel xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp đi kèm công tácchăm sóc khách hàng đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.Buổi làm việc của cán bộ Tổ hỗ trợ địa bàn với Cộng tác viên địa bànNguồn ảnh: Viettel TelecomTuy còn một vài hạn chế của kênh phân phối này như: tính gắn bó còn thấpcủa một số bộ phận cộng tác viên, rủi ro về tiền hàng, hoặc tự tạo xung đột củamột vài cộng tác viên trong việc xâm phạm địa bàn, hạ thấp chiết khấu..haycộng tác viên kỹ năng còn yếu dẫn tới khiếu nại của khách hàng …thì vẫn phảixác định rằng đây chính là một trong những kênh phân phối hiệu quả nhất và lànhân tố quan trọng đem lại sự thành công của Tập đoàn viễn thông quân độiViettel. Cách làm này cũng được Viettel áp dụng tại các thị trường nước ngoàiđã đầu tư là Campuchia, Lào.Đến nay, tổng cộng Viettel đã tạo công ăn việc làm thường xuyên và thunhập ổn định cho trên 22.000 lao động (chủ yếu sinh sống tại địa bàn nôngthôn) tham gia vào hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Việt Nam,Campuchia và Lào. Số lượng lao động này bằng với số CBCNV Viettel đanglàmviệctạithịtrườngtrongnước.Tại thị trường Campuchia và Lào, Viettel cũng thực hiện chương trình xã hộihoá bán hàng nhằm tạo công ăn việc làm cho người dân bản địa. Tại Campuchiacó 4.000 lao động và tại Lào là 2.000 lao động. Với nhiều người dânCampuchia và Lào ở các vùng sâu, vùng xa thì lần đầu tiên trong cuộc đời họđược tiếp xúc với một công việc của một tổ chức và có được thu nhập ổn địnhhằng tháng, trung bình 60 – 65 USD/người, trong khi đó thu nhập của côngnhân tại các khu công nghiệp từ 60 – 90 USD/tháng.Kết luận: từ 2 ví dụ về2 doanh nghiệp của Việt Nam với các nghành nghềkhác nhau nhưng đều có một điểm chung đó là: họ đã áp dụng thành côngnhững lý thuyết của Marketing hiện đại vào thực tế hoạt động của Doanhnghiệp mình và đem lại thành công lớn cho sự phát triển của Doanh nghiệp.Khởi đầu từ những suy nghĩ tích cực, cộng với tinh thần sáng tạo và mongmuốn đem lại lợi nhuận, 2 doanh nghiệp đã tự tạo dựng ra những thị trườngriêng của mình từ chiến lược Đại dương xanh và sự xây dựng mô hình kênhphân phối mới. Điều này cho thấy công tác Marketing đóng một vai trò đặcbiệt quan trọng cho sự tồn tại, phát triển của chính mỗi doanh nghiệp nhất làtrong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, vấn đề của Doanh nghiệp làphải tìm ra chiến lược Marketing hợp lý cho doanh nghiệp mình và thực hiệnchiến lược ấy một cách linh hoạt nhất.Trả lời: Không thể phủ nhận rằng sự thành công trong kinh doanh hay của mộtthương hiệu phụ thuộc rất lớn vào cách tiến hành công tác Marketing. Cáchdoanh nghiệp định hướng chiến lược aMarketing, lựa chọn chiến thuật thựchiện là nhằm giúp cho các nhà quản trị tìm được cách tạo ra những nhu cầumới trên thị trường vốn đã cạnh tranh vô cùng khốc liệt.Nếu như trước đây, cạnh tranh là đối đầu trực diện nhằm đạt được sự tăngtrưởng không ngừng về lợi nhuận, là tìm kiếm lợi thế so sánh, giành giật từngphân đoạn thị trường, và không ngừng đổi mới trong cuộc chiến cá biệt hoá sảnphẩm, thì nay các nhà Marketing hiện đại đều khẳng định rằng: cần phải tạo ranhững "đại dương xanh", những phân đoạn thị trường chưa được khám phá, cầncó sự "cải tiến về giá trị" cho cả Doanh nghiệp lẫn khách hàng.Chiến lược đại dương xanh –là làm thế nào để tạo khoảng trống thịtrường và vô hiệu hóa cạnh tranh".Đã có rất nhiều các công ty tại Việt Nam thành công vang dội khi áp dụngchiến lược Đại dương xanh cho sự phát triển riêng của mình : như Viettel vớitạo ra sản phẩm đơn giản, dễ sử dụng, giá rẻ (máy điện thoại cố định không dâyHomephone) cho khách hàng nông thôn của Việt Nam hay Menard Việt namvới dịch vụ Spa tập trung vào chữa bệnh và thư giãn bằng “ấn huyệt” đã thu hútkhách hàng có thu nhập nhưng bị Stress cao vì áp lực công việc hiện đại.Công ty TNHH thời trang Trali cũng là một ví dụ rất điển hình cho việc ápdụng thành công chiến lược này cho sự phát triển và định vị sản phẩm của mìnhđối với khách hàng. Khi Trali bước chân vào thị trường thời trang Việt Nambằng mặt hàng chủ lực là “thời trang công sở cho phái đẹp” thì lớp khách hàngcao cấp, những nhân viên văn phòng của những công sở hiện đại đã hình thànhquan điểm thời trang, xu hướng ăn mặc theo sự định hướng của một số hãngthời trang cao cấp (được đầu tư và tư vấn của nước ngoài) có dòng sản phẩmthời trang công sở là: Eva de Eva, Ivy, Nem, Bzanlo…Những hãng này luôn cósự đầu tư công phu cho hoạt động thiết kế: hàng tháng, hàng quý đều cho ranhững bộ sưu tập theo mùa, bám sát xu hướng thời trang thế giới, chất liệu đẹpkiểu dáng sang trọng, tuy nhiên giá cả của những hãng này thường cao hơn rấtnhiều giá cả của hàng hóa may sẵn của Trung Quốc và đội ngũ các nhà may lẻlen lỏi tới từng ngõ phố may theo yêu cầu của khách hàng, vì thế khách hàngthường xuyên của những hãng cao cấp này là các doanh nhân nữ thành đạt,những người thường xuyên làm việc với đối tác nước ngoài hoặc những công sởhiện đại mà nữ nhân viên có thu nhập khá trở lên.Nhưng lớp khách hàng thu nhập trung bình, các công chức nhà nước hoặccác chị em kinh doanh tự do, các bà nội trợ thì hoàn toàn không bị bỏ ngỏ bởinhững khách hàng này có được sự lựa chọn cực kỳ phong phú từ hàng Trungquốc tràn ngập thị trường tự do, ở các chợ lớn, nhỏ của từng tỉnh, thành. Ưuđiểm của hàng Trung quốc là mẫu mã, màu sắc, chất liệu cực kỳ đa dạng, thayđổi liên tục theo xu hướng thời trang chung- khách hàng có thể mua sản phẩmcực kỳ dễ dàng ở tất cả các chợ lớn, nhỏ, giá rẻ nên khách hàng có thể thay đổiliên tục=> tạo ra được sự hứng thú và tâm lý thích thay đổi của phụ nữ.Bên cạnh đó tâm lý mua vải và may quần áo theo ý thích của mình là thóiquen đã tồn tại lâu trong việc lựa chọn thời trang của phụ nữ Việt Nam. Đây làcách vừa tiết kiệm được chi phí, vừa tạo ra được những sản phẩm riêng theo ýthích và gu của người mặc, tuy với nhược điểm là nhiều khi người may khôngtạo được sản phẩm theo đúng ý khách hàng , mẫu mã không hiện đại, cập nhậtvà thời gian chờ đợi để có sản phẩm cũng khá lâu.Với sự phủ kín các lớp khách hàng bởi cả những nhà cung cấp thời trangcao cấp, thời trang Trung Quốc giá rẻ, các nhà may lẻ…dường như việc tạo ranhu cầu mới hay khai thác thêm thị trường là việc không thể thực hiện đối vớihãng thời trang mới Trali, bởi có thể thấy ngay sự rời bỏ thị trường thời trangcông sở nữ của chính các hãng may mặc có tiếng của Việt Nam như: May10,Việt Tiến, Thành công…những hãng này chỉ tập trung vào khai thác thờitrang công sở nam cao cấp và hướng tới thị trường xuất khẩu, họ gần như khôngsản xuất thời trang nữ mà chỉ đôi khi cho ra mắt kèm sản phẩm thời trang Namlà áo sơ mi của nữ, kiểu dáng, màu sắc đều cực kỳ đơn giản, kém thu hút. Vấnđề của Trali chính là đi tìm được “đại dương xanh” cho mình trong khi cả thịtrường đã là “đại dương đỏ” –sự sáng tạo của Trali chính là ở việc họ tự địnhhướng lại quan điểm lựa chọn thời trang của lớp khách hàng nữ công sở, độtphá là dòng sản phẩm thời trang dành cho chị em công sở mà tiêu chí thiết kế là: Tôn vinh vẻ đẹp của Phụ nữ Việt Nam. Điều mà các nhà thiết kế nước ngoàicủa các hãng thời trang đã nổi tiếng và các hàng nhập khẩu khó có thể làm đượchoàn thiện vì phom dáng, sở thích, thói quen tiêu dùng của người phụ nữ Việtrất khác biệt.Các sản phẩm của Trali hướng đến sự đa dạng về kiểu dáng, mẫu mã, chấtliệu tốt, thích hợp với khí hậu nhiệt đới của Việt Nam, đặc biệt Trali còn mạnhdạn phá bỏ đi quan niệm “bó buộc và cứng nhắc” về các bộ bồ công sở mà mỗibộ đồ là sự thoải mái, hứng khởi, tự tin cho mỗi người mặc. Mỗi bộ sưu tập củaTrali đều mang đậm phong cách công sở - là sự pha trộn giữa xu hướng thờitrang mới nhất trên thế giới và nét đẹp truyền thống của phụ nữ Á Đông. Phongcách thiết kế hết sức gần gũi với vóc dáng người Việt Nam, sang trọng, lịch sựmà vẫn gợi cảm, quyến rũ bởi những đường may, họa tiết đơn giản nhưng tinhtế.Đặc biệt chính sách về giá của Trali là một điểm cực kỳ thu hút, vì Tralihướng tới việc sản xuất sản phẩm là: Sản phẩm của người việt dành cho chínhngười Việt nên việc định giá cho phù hợp là điều mà Trali cũng đã rất thànhcông. Với việc tạo ra được các sản phẩm đẹp, đa dạng, chất liệu phù hợp nhưnggiá cả chỉ giao động từ 50.000 đ-đến 1.000.000 đồng / 1sp có thể nói là mộtmức giá thực sự đáp ứng được nhu cầu mặc đẹp, thay đổi theo xu hướng nhưngkhông mất quá nhiều chi phí cho tất cả các đối tượng nhân viên văn phòng, nữcông chức hay doanh nhân thành đạt.Ngoài ra,việc thay đổi liên tục mẫu mã theo mùa cũng như thường xuyênmở các chiến dịch khuyến mại, bán hàng ưu đãi, hạ giá cuối mùa, đồng giá sảnphẩm nhân ngày lễ, tết…Trali thực sự đã chính thức ghi được dấu ấn của mìnhtrong lòng khách hàng, chiếm lĩnh thị trường nhanh chóng. Bằng chứng là Traliđã trở thành một thương hiệu thời trang lớn tại Việt Nam với doanh thu tăng gầnnhư gấp đôi sau mỗi năm, hệ thống đại lý, nhà cung cấp ủy quyền được xâydựng trên toàn quốc trong khoảng thời gian rất ngắn 3 (từ 2009-2011, theo điềutra nhanh về tầm ảnh hưởng của Trali trong giới công sở của Hà nội: thì gầnnhư: cứ 3 nhân viên văn phòng, công chức…. thì có 1 người biết đến hoặc đãtừng mua sản phẩm của Trali. Thêm nữa, Trali thường xuyên tổ chức các buổigiới thiệu bộ sưu tập mới với sự tham gia của những người mẫu hàng đầu, phốihợp tổ chức chương trình Sao offline….là nhưng hình thức mà Trali đã lựa chọnđể ngày càng khẳng định thương hiệu của mình phù hợp với nhiều đối tượngkhách hàng nữ Việt Nam.Tóm lại, sự thành công của thương hiệu Trali một lần nữa cho thấy việctìm ra được đại dương xanh trong thị trường đại dương đỏ là hoàn toàn khả thinếu thực sự mỗi doanh nghiệp thực sự chịu tìm tòi và dám thử nghiệm theonhững chiến thuật Marketing mới. Cái được của Trali là đã tạo ra được sảnphẩm theo hình thức: người Việt sáng tạo cho người Việt từ sự am hiểu vănhóa, con người, sở thích, thói quen, quan niệm thời trang, khả năng chitiêu..để có thể tạo ra được những dòng sản phẩm thực sự đem đến cho kháchhàng những lựa chọn tối ưu, lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.* Tài liệu tham khảo- Sách: Blue ocean strategy - W. Chan Kim và Renée Mauborgne- Sách: MBA trong tầm tay- chủ đề Marketing- Charles D. Schewwe&Alexander watson Hiam- Dịch giả Huỳnh Minh Em- Slide, giáo trình Quản trị Marketing – ĐH Griggs- Sách “ Tiếp Thị Phá Cách” – Philip Kotler – Dịch giả Vũ Tiến Phúc –NXB Trẻ.Một số trang web:-//www.tinkinhte.com//www.trali.com.vn///thanhdomart.vn///vietteltelecom.vn///quantri.com.vn/diendan///www.marketingvietnam.net///cmard2.edu.vn