EFE (External Factor Evaluation Matrix) là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (yếu tố ngoại vi). - Bao gồm các nhân tố thuộc các cấp độ của môi trường thế giới, môi trường vĩ mô và môi trường ngành. 2. Ý NGHĨA Ma trận EFE giúp doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định, đánh giá về tác động của các nhân tố đó là lợi hay hại. - 4. HOẠT ĐỘNG - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố ảnh hưởng. - Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. - Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố (4 là phản ứng tốt nhất; 3 phản ứng trên trung bình; 2 phản ứng trung bình; 1 phản ứng yếu). - Bước 4: Nhân tầm quan trọng với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. - Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
- 5. CHO MỘT DOANH NGHIỆP CỤ THỂ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel
- 6. CHO MỘT DOANH NGHIỆP CỤ THỂ
- 7. CHO MỘT DOANH NGHIỆP CỤ THỂ *Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng bằng 2.75 cho thấy doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó. Công ty CP Kinh Đô cần phải xem xét các yếu tố nội bộ để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường cạnh tranh quốc tế hết sức khốc liệt như hiện nay.
Nhận diện và đánh giá các cơ hội và những nguy cơ từ mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm.
Việc phân tích các yếu tố bên ngồi mang nhiều màu sắc tính chất định tính, trực giác, khó hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra
hai công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và định lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp. Đó là Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngồi EFE và Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 2.2.3 Phân tích tình hình nội bộ ma trận IFETình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, thường bao gồm 6 bộ phận chủ yếu sau:
1 Nguồn nhân lực; 2 Nghiên cứu và phát triển; 3 Sản xuất; 4 Tài chính kế tốn; 5 Marketing; 6 Nề nếp tổ chức chung…
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh S và điểm yếu W của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa
chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.
Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngồi, nhằm định lượng hố các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong IFE.
2.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh Việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh là đề ra các chiến lược
kinh doanh có khả năng thay thế và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của mình.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh gồm 3 giai đoạn: nhập vào, kết hợp và quyết định. Trong đó, các cơng cụ để thực hiện như: Ma trận SWOT, ma
trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính và ma trận QSPM sẽ được trình bày phần tiếp theo sau đây.
Trang 28 2.3 CÁC CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCó 3 giai đoạn để hình thành nên một chiến lược kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau như sau :
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào:
Giai đoạn này tóm tắt các thơng tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hoá để hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Giai đoạn này rất cần những phán
đoán bằng trực giác tốt và sử dụng 3 cơng cụ đã được trình bày ở trên là : ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE.
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp:
Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài để đưa ra các chiến lược khả thi cho tổ chức. Giai đoạn này sẽ sử dụng 5 công cụ ma
trận, gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược lớn.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định:
Sau giai đoạn kết hợp sẽ có được các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Giai đoạn này sử dụng 1 công cụ duy nhất là ma trận QSPM. Ma trận QSPM sử dụng
thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất
cho doanh nghiệp.
2.3.1 Giai đoạn nhập vào 2.3.1.1 Ma
Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của mơi trường bên trong, từ đó thấy được mặt mạnh, yếu về nội bộ để có hướng xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.
Bảng 2.9: Ma trận IFE của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM
Các yếu tố bên trong chủ yếu
Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)=(2)*(3) (1) Thương hiệu uy tín 0.15 4 0.60
(2) Giá cả và sự đa dạng, phong phú sản phẩm, dịch vụ 0.05 3 0.15 (3) Mạng lưới phân phối, năng lực tài chính 0.20 4 0.80 (4) Nguồn nhân lực có khả năng đóng góp cho sự phát
triển ngân hàng 0.15 3 0.45
(5) Chế độ lương, thưởng 0.10 4 0.40
(6) Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 0.05 2 0.10 (7) Tính chủ động trong việc cải tiến, nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ và tiếp thị, chăm sóc khách hàng
0.10 2 0.20
(8) Tính chuyên nghiệp của hoạt động marketing 0.05 1 0.05 (9) Sự phối hợp của cán bộ, nhân viên giữa các phịng
chun mơn nghiệp vụ 0.10 2 0.20
(10) Quản trị rủi ro 0.05 2 0.10
Tổng cộng 1.00 3.05
Cơ sở đánh giá các yếu tố:
Qua phân tích các yếu tố mơi trường bên trong theo từng bộ phận chức năng kinh doanh, đồng thời trao đổi trực tiếp với các lãnh đạo phịng chun mơn nghiệp vụ, phòng giao dịch tại VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM, tác giả đã đưa ra 10 yếu tố môi trường bên trong chủ yếu của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM và cơ sở xem xét mức quan trọng (cột 2), phân loại (cột 3) của các yếu tố theo tác giả như sau:
(1) Thương hiệu uy tín: Đối với ngành ngân hàng, uy tín thương hiệu quyết định rất lớn đến sự thành cơng của ngân hàng, có ảnh hưởng lớn là 15%. Thương hiệu Vietinbank có uy tín trong nước và quốc tế. Đây là điểm mạnh lớn nhất của ngân hàng. Do đó, ma trận đánh giá cột (2): 0,15; cột (3): 4.
(2) Giá cả và sự đa dạng, phong phú sản phẩm, dịch vụ: hầu hết các ngân hàng hiện nay đều có các sản phẩm phong phú, đa dạng và giá cả chênh lệch nhau không lớn, nên yếu tố này có ảnh hưởng nhỏ là 5%. VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM có mức giá cạnh tranh so với bình quân các ngân hàng và các sản phẩm phong phú, đa dạng, nên đây là điểm mạnh của ngân hàng. Do đó, ma trận đánh giá cột (2): 0,05; cột (3): 3.
(3) Mạng lưới phân phối, năng lực tài chính: Các ngân hàng có năng lực tài chính cao, mạng lưới rộng khắp hoạt động hiệu quả, quyết định rất lớn đến sự thành công của ngân hàng, có ảnh hưởng rất lớn là 20%. VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM có mạng lưới rộng khắp các quận tại TP.HCM với vị trí đắc địa, hoạt động hiệu quả và năng lực tài chính cao. Đây là điểm mạnh lớn nhất. Do đó, ma trận đánh giá cột (2): 0,20; cột (3): 4.
(4) Nguồn nhân lực có khả năng đóng góp cho sự phát triển ngân hàng: Nguồn nhân lực rất quan trọng đối với sự phát triển của ngân hàng, mức ảnh hưởng lớn là 15%. VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM có được nguồn nhân lực với trình độ khá cao và chun nghiệp, có sự đồn kết, thống nhất trong tư tưởng hành động. Đây là điểm mạnh. Do đó, ma trận đánh giá cột (2): 0,15; cột (3): 3.
(5) Chế độ lương, thưởng: Chế độ lương, thưởng xứng đáng góp phần khích lệ nhân viên làm việc tốt, tận tâm và trung thành với tổ chức hơn, có ảnh hưởng tương đối lớn là 10%. VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM hiện tại có mức lương, thưởng cao so với mức bình quân của các ngân hàng (Trong khoảng thời gian 3 năm về trước, đây có thể xem là điểm yếu lớn nhất khi VietinBank Chi nhánh 1 có mức lương, thưởng thấp hơn bình quân ngành, nên số lượng cán bộ, nhân viên chuyển sang ngân hàng khác làm việc khá nhiều. Khi có dịp gặp lại các cán bộ, nhân viên này, hầu hết đều đánh giá chủ yếu do mức lương, thưởng thấp nên đã chuyển sang ngân hàng khác làm việc). Hiện nay, đây là điểm mạnh lớn nhất. Do đó, ma trận đánh giá cột (2): 0,10; cột (3): 4.
(6) Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO: Đa số các ngân hàng hiện nay đều hoạt động theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO, mức ảnh hưởng nhỏ là 5%. VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM đã hoạt động theo tiêu chuẩn ISO nhưng chưa có sự chủ động cập nhật, đánh giá thường xuyên, liên tục để cải tiến các mặt hoạt động. Đây là điểm yếu nhỏ nhất. Do đó, ma trận đánh giá cột (2): 0,05; cột (3): 2.
(7) Tính chủ động trong việc so cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tiếp thị, chăm sóc khách hàng: đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn đến ngân hàng là 10%. Tuy nhiên cán bộ, nhân viên của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM chưa có sự chủ động cao trong việc cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và có tiếp thị, chăm sóc khách hàng nhưng chưa được thường xuyên, liên tục. Đây là điểm yếu nhỏ nhất. Do đó, ma trận đánh giá cột (2): 0,10; cột (3):2.
(8) Tính chuyên nghiệp của hoạt động marketing: Tất cả cán bộ, nhân viên của ngân hàng là những người đại diện cho cho ngân hàng, cung cấp sản phẩm, dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt nhất. Tuy nhiên, cần có bộ phận marketing chuyên nghiệp trong hoạt động ngân hàng hiện đại. Yếu tố này có mức ảnh hưởng 5%. VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM chưa có bộ phận chuyên trách về marketing. Đây là điểm yếu lớn nhất. Do đó, ma trận đánh giá cột (2): 0,05; cột (3): 1.
(9) Sự phối hợp của cán bộ, nhân viên giữa các phịng chun mơn nghiệp vụ: yếu tố này có ảnh hưởng lớn là 10%. VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM vẫn còn xảy ra sự phối hợp thiếu nhịp nhàng giữa các phịng chun mơn nghiệp vụ trong giải quyết công việc. Dù cịn tồn tại ít nhưng vẫn ảnh hưởng đến hoạt động chung của ngân hàng. Đây là điểm yếu. Do đó, ma trận đánh giá cột (2): 0,10; cột (3): 2.
(10) Quản trị rủi ro: Bên cạnh sự tăng trưởng của các mặt hoạt động, ngân hàng cần các biện pháp để quản lý rủi ro nhằm hạn chế rủi ro ít nhất. Yếu tố này có mức ảnh hưởng 5%. Bên cạnh VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM đã duy trì được chất lượng tín dụng tốt với tỷ lệ nợ xấu thấp hơn 1% (hạn chế rủi ro bộ phận tín dụng có độ rủi ro cao nhất của ngân hàng), VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM vẫn còn phát sinh các lỗi rủi ro tác nghiệp các mặt hoạt động (tuy số lượng phát sinh vẫn trong sự kiểm soát nhưng vẫn ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng). Đây là điểm yếu nhỏ nhất. Do đó, ma trận đánh giá cột (2): 0,05; cột (3): 2
Qua đánh giá mức độ quan trọng (cột 2) và phân loại (cột 3) của các yếu tố, tính được tổng số điểm quan trọng của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM là 3,05
điểm, cho thấy VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM tương đối mạnh về nội bộ. Từ
đó thấy được, bên cạnh “năng lực lõi”, thế mạnh của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM là thương hiệu uy tín, mạng lưới phân phối, năng lực tài chính, chế độ lương, thưởng, VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM cần tăng sức cạnh tranh về giá cả và sự đa dạng sản phẩm, dịch vụ, luôn chú trọng đầu tư nguồn nhân lực. Đồng thời, có các giải pháp hạn chế tối đa các điểm yếu như cập nhật thường xuyên hệ thống quản lý chất lượng, tăng sự chủ động trong công việc của nhân viên, chuyên nghiệp hoạt động marketing, phối hợp giữa các phịng chun mơn nghiệp vụ nhịp nhàng và hạn chế tối đa rủi ro nhằm giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Kết luận Chƣơng II:
Trong Chương II, tác giả đã giới thiệu khái quát về VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM, phân tích mơi trường bên ngồi, bên trong để có cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng.
Sau khi phân tích khái quát về VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM, thấy được trong thời gian qua đa số các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh đều có tốc độ tăng trưởng bình quân tương đối cao, ngân hàng duy trì được hiệu quả hoạt động, có khả năng phát triển tốt trong thời gian tới.
Qua phân tích mơi trường bên ngồi đã đánh giá được các cơ hội, thách thức, xây dựng ma trận EFE cho thấy VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM đang phản ứng ở mức tương đối cao với các cơ hội và thách thức hiện tại của mơi trường bên ngồi, xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp nổi bật thể hiện các đối thủ cạnh tranh có sự chênh lệch khơng lớn, có thể thấy sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt.
Đồng thời, phân tích mơi trường bên trong để đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu và xây dựng ma trận IFE đã thấy được VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM tương đối mạnh về nội bộ.
Tiếp theo, Chương III sẽ được trình bày để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, khả thi của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM.
|
