5 ưu tiên hàng đầu trong công việc năm 2022

Với các Giám đốc Trải nghiệm Khách hàng (CXO) đang tìm cách điều hành các doanh nghiệp công nghệ trong năm 2022 và xa hơn nữa, đâu là những ưu tiên quan trọng mà họ cần lưu ý?

Peter Drucker từng nói: “Cách tốt nhất để dự đoán tương lai chính là tạo ra nó”.

Việc đầu tư vào công nghệ điện toán đám mây sẽ cần mang lại sự chuyển đổi thực sự

Theo Statista, các doanh nghiệp trên toàn thế giới ước tính sẽ chi tới 1,78 nghìn tỷ đô la Mỹ vào điện toán đám mây và các sáng kiến khác về “chuyển đổi số” trong năm 2022.

Câu hỏi đặt ra ở đây là, liệu các doanh nghiệp và Chính phủ có đang đầu tư để thực sự mang lại thay đổi, hay họ chỉ đang thực hiện điều mà công ty nghiên cứu Forrester Research gọi là “ngang hàng về kỹ thuật số”.

Việc chuyển đổi sang nền tảng đám mây rất quan trọng. Trong khu vực tư nhân, với mỗi ngành ta lại thấy một hay nhiều doanh nghiệp “tay ngang” đã và đang tập trung vào điện toán đám mây để tạo ra những ảnh hưởng đột phá.

Có thể lấy Singtel, một trong những tập đoàn truyền thông hàng đầu châu Á, hiện đang hợp tác với Grab để cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho khách hàng doanh nghiệp và bán lẻ ở Singapore là một ví dụ điển hình. 

Chúng ta sẽ còn chứng kiến nhiều hơn nữa những quan hệ hợp tác kỹ thuật số phi truyền thống như vậy trên nhiều lĩnh vực.

Chắc chắn rằng, trái ngọt sẽ đến với những doanh nghiệp coi điện toán đám mây là như là một công cụ giải phóng cũng như hỗ trợ công việc. 

Theo tập đoàn nghiên cứu Gartner, điện toán đám mây thật sự là công cụ "gia tăng sức mạnh" - một nền tảng công nghệ bền bỉ, có khả năng mở rộng cho sự đổi mới và phát triển lâu dài.

Càng ngày các doanh nghiệp càng nhận thấy rằng điện toán đám mây có thể giúp họ giải phóng nguồn nhân lực khỏi những công việc nhỏ nhặt, cho phép các kỹ thuật viên tập trung hơn vào việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật số độc đáo để thật sự mang lại lợi nhuận. 

Ngoài ra, điện toán đám mây còn là một công cụ hỗ trợ cho các doanh nghiệp vận hành dựa trên dữ liệu, mang những công cụ Trí tuệ nhân tạo (AI) và Học máy (ML) mới tới tay của những người hiểu và có thể mang đến sự thay đổi cho doanh nghiệp.

Học máy (ML) và Trí tuệ nhân tạo (AI) sẽ trở thành tiềm lực cạnh tranh cốt lõi cho các doanh nghiệp kỹ thuật số hàng đầu

Trước thực trạng hầu hết các doanh nghiệp đều đang “chìm ngập" trong dữ liệu, các thuật toán ML và AI như một chiếc phao cứu sinh giúp các doanh nghiệp phân tích và học hỏi từ những dữ liệu đó, cải thiện khả năng ra quyết định và thông báo cho một chuỗi các hành động tiếp theo.

Hầu hết các doanh nghiệp chỉ đang bắt đầu hành trình thử nghiệm với ML/AI và việc tìm ra các kỹ năng cần thiết để vận hành thành thục các công cụ này quả thật là một thách thức không nhỏ.

Khi đa số các doanh nghiệp không có được các nhân sự đủ trình độ về khoa học dữ liệu, một giải pháp thay thế thực tế hơn đó chính là xây dựng đội ngũ Vận hành Học máy (MLOps) ở quy mô nhỏ hơn - nhưng tập trung hơn. 

Một nhóm MLOps cơ bản sẽ bao gồm các nhà khoa học dữ liệu, lập trình viên và những nhân sự IT khác để phát triển, duy trì và không ngừng cải tiến các mô hình ML/AI.

Báo cáo của Forrester cũng dự đoán rằng trong năm 2022, cứ mỗi 5 doanh nghiệp sẽ có một doanh nghiệp tích hợp Học máy (ML) và Trí tuệ nhân tạo (AI) vào hệ thống vận hành của họ.

Mọi người sẽ đánh giá công ty của bạn qua “lăng kính" phát triển bền vững

Trước mỗi quyết định mua hàng, sử dụng dịch vụ hoặc tìm kiếm các nhà tuyển dụng tiềm năng, phần đông mọi người ngày nay thường nhìn vào những nỗ lực phát triển bền vững của doanh nghiệp. 

Các doanh nghiệp thực chất cũng đang làm việc tương tự với các nhà cung cấp và đối tác - yêu cầu họ, cũng như chính doanh nghiệp của mình - tập trung áp dụng các sáng kiến phát triển bền vững khác nhau, trong đó bao gồm việc giảm lượng khí thải carbon.

Vào năm 2022, các doanh nghiệp sẽ gần như bắt buộc phải xây dựng và thực hiện một chiến lược phát triển bền vững toàn diện. 

Tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương (APAC), việc hiện thực hoá điều này sẽ cần nhiều sự lãnh đạo mang tính tập trung hơn. 

Theo Forrester, trong Bảng xếp hạng 200 công ty của Fortune Global, 92% các doanh nghiệp ở khu vực Bắc Mỹ và 81% các doanh nghiệp tại khu vực EMEA (Châu u, Trung Đông và Châu Phi) bổ nhiệm các nhân sự chịu trách nhiệm về phát triển bền vững ở cấp Phó Chủ tịch, Giám đốc hoặc các cấp Điều hành khác, trong khi tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương thì con số này lại chỉ dừng ở mức 26%.

“Những nỗ lực phát triển bền vững của nhiều doanh nghiệp tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương được thúc đẩy bởi áp lực đến từ nhà đầu tư, thay vì nằm trong kế hoạch chiến lược và quản lý rủi ro,” Forrester cho biết. 

“Cách tiếp cận này sẽ không mang lại những tác động thật sự tới vấn đề biến đổi khí hậu mà chỉ có hiệu quả đánh lừa những khách hàng và đối tác coi trọng việc bảo vệ môi trường".

Doanh nghiệp sẽ phải có cách tiếp cận khác cho hoạt động tuyển dụng và phát triển lộ trình nghề nghiệp của nhân sự

Việc tuyển dụng và sau đó là giữ chân những nhân lực có chuyên môn cao tiếp tục là ưu tiên hàng đầu của hầu hết các CXO. 

Tuy nhiên, tình trạng nghỉ việc quy mô lớn được dấy lên bởi đại dịch toàn cầu đã chỉ ra rằng, trong năm 2022, các doanh nghiệp sẽ cần chủ động hơn trong việc xây dựng lộ trình phát triển cho nhân viên, lắng nghe những vấn đề mà nhân viên của họ đang gặp phải, chẳng hạn như việc làm sao để cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cho phép họ linh hoạt địa điểm làm việc nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả công việc.

Theo Báo cáo AI@Work năm 2021 của Oracle và Workplace Intelligence, đại dịch đã khiến nhiều nhân viên cảm thấy "bế tắc" và thúc đẩy họ suy nghĩ lại về tương lai của mình. 

Kết quả cho thấy, 83% số người tham gia khảo sát đang muốn thay đổi nghề nghiệp trong năm tới; 85% không hài lòng với sự hỗ trợ trong công việc của cấp trên và 87% cho rằng các nhà quản lý nên lắng nghe nhu cầu của nhân viên nhiều hơn. 

Ngoài ra, 88% số người được hỏi cũng cho biết đại dịch đã khiến việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống, sức khỏe tinh thần cũng như sự linh động trong công việc trở thành những ưu tiên lớn hơn với họ.

Người lao động hiện nay đang có nhiều ưu tiên khác so với thời gian trước đại dịch và các doanh nghiệp cần quan tâm hơn đến những mối ưu tiên đó để có hình dung chính xác hơn về môi trường làm việc sau đại dịch.

Sự gián đoạn chuỗi cung ứng sẽ không ngừng tiếp diễn và trở thành điều “không bao giờ bình thường”

Đại dịch tiếp tục buộc các nhà hoạch định chuỗi cung ứng phải đánh giá lại các ưu tiên của họ và cách họ áp dụng các công nghệ Quản lý Chuỗi cung ứng (SCM) mới nhất, vì “không bao giờ bình thường” đã trở thành bình thường mới.

Ví dụ - nếu như trước đại dịch, sản xuất “tức thời” (just-in-time) được đánh giá là phương pháp tối ưu nhất, thì giờ đây “tồn kho an toàn” (safety stock) - hay còn được gọi là quản lý hàng tồn kho “dự phòng” (just-in-case) - mới được coi là phương pháp hiệu quả nhất trong bối cảnh bình thường mới.

Dù ngay cả những công nghệ chuỗi cung ứng phức tạp nhất cũng không thể lường trước mức độ ảnh hưởng của các cú sốc thị trường như đại dịch toàn cầu, những phương pháp này vẫn có thể giúp các công ty tính toán lượng tồn kho an toàn phù hợp.

Khi hành vi mua hàng của mọi người đang chuyển dịch từ hình thức trực tiếp qua hình thức trực tuyến, các doanh nghiệp sẽ cần nhanh chóng xác định và phản ứng kịp thời với những thay đổi đó, cũng như lên kế hoạch cho những “hiệu ứng gợn sóng” tại các nhà máy, trung tâm dữ liệu và chuỗi cung ứng mở rộng của họ.

Theo Diễn đàn Doanh nghiệp 

Quên chuyển đổi kỹ thuật số và phát triển các nhà lãnh đạo thế hệ tiếp theo, Sức khỏe Tương tự hiện là ưu tiên hàng đầu của HR.

Đó là theo nghiên cứu mới từ Lyra Health, Đại học Boston và Future Workplace, một tổ chức tư vấn và thành viên chuẩn bị các nhà lãnh đạo nhân sự cho tương lai của công việc. Khảo sát tình cảm nhân sự của họ & NBSP; của hơn 200 nhà lãnh đạo nhân sự cao cấp trên khắp Hoa Kỳ tìm thấy sự thay đổi các ưu tiên từ những tháng đầu của Covid-19 vào năm 2020 sang nơi họ hiện đang ở, gần một năm rưỡi sau đại dịch. Trọng tâm của HR đã chuyển sang sức khỏe của nhân viên, sức khỏe tâm thần và sự đa dạng, công bằng và bao gồm.

Fred cho biết, đại dịch đã đánh dấu một sự thay đổi lớn trong các ưu tiên chiến lược tại nơi làm việc.

Sự chuyển đổi này là rõ ràng khi so sánh năm ưu tiên chiến lược hàng đầu từ năm 2020 và 2021. Năm 2020, cuộc khảo sát cho thấy ưu tiên nhân sự hàng đầu là kinh nghiệm của nhân viên, tiếp theo là phát triển lãnh đạo, chuyển đổi học tập, các nhà lãnh đạo thế hệ tiếp theo và phân tích con người. Bây giờ, ưu tiên hàng đầu là sức khỏe/sức khỏe tâm thần của nhân viên, tiếp theo là DEI, phát triển lãnh đạo, kinh nghiệm của nhân viên và quản lý công nhân từ xa.

Những phát hiện được đưa ra khi một số báo cáo chỉ ra một cuộc khủng hoảng sức khỏe tâm thần ngày càng tăng. Đại dịch đã dẫn đến tỷ lệ trầm cảm, lo lắng, căng thẳng, rối loạn căng thẳng sau chấn thương cao hơn và sự kiệt sức giữa các nhân viên. Chẳng hạn, nghiên cứu gần đây từ Chỉ số sức khỏe tâm thần: Phiên bản công nhân Hoa Kỳ, ví dụ, nhận thấy rằng chấn thương do đại dịch đang thúc đẩy sự tập trung đáng kể về sự tập trung của nhân viên và góp phần tiếp tục làm cho sức khỏe tâm thần tiếp tục trở nên tồi tệ hơn, đặc biệt là trong số những người lao động trẻ nhất và trẻ nhất của quốc gia. Nguy cơ rối loạn căng thẳng sau chấn thương đã tăng 36% trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến năm 2021 và hiện cao hơn 55% so với trước khi Covid-19.

LIÊN QUAN: PTSD nhiên liệu đại dịch là tập trung vào công nhân; Nhân sự có thể giúp đỡ không?: Pandemic-fueled PTSD is hijacking worker focus; Can HR help?

Điều đó gây ra các vấn đề tại nơi làm việc và khiến nhiều nhà tuyển dụng phải hành động. Điểm số của các nhà tuyển dụng đã thêm hoặc mở rộng các dịch vụ sức khỏe tâm thần trong năm qua. Những người khác đã thêm các ngày sức khỏe tâm thần và đóng cửa văn phòng trong một tuần để cho công nhân nghỉ làm tập thể.

Liên quan: Inside MailChimp, Chiến lược kiệt sức: PTO tập thể, Giờ mùa hè: Inside Mailchimp’s burnout strategy: Collective PTO, summer hours

Các nhà tuyển dụng nên sắp xếp chiến lược các nhà lãnh đạo, sáng kiến ​​văn hóa, thực hành quản lý và nguồn lực của họ để hỗ trợ cụ thể cho sức khỏe tâm thần và phúc lợi của nhân viên của họ.

Quản lý công nhân từ xa cũng là một trong những ưu tiên mới của HR, theo kết quả khảo sát. Điều đó không có gì đáng ngạc nhiên khi Covid-19 đã dẫn đến sự bùng nổ trong công việc từ xa. Hơn nữa, các chuyên gia hy vọng các mô hình công việc và công việc lai từ xa sẽ ở lại ngay cả trong một thế giới hậu đại học. Điều đó bởi vì hầu hết các công nhân đang yêu cầu tùy chọn và nhà tuyển dụng đang thấy rằng những mô hình đó, phần lớn, hoạt động tốt. Cuối cùng, Jeanne Meister, đối tác quản lý tại Future Workplace và người có ảnh hưởng công nghệ hàng đầu 100 giờ, mong đợi chúng tôi sẽ thấy nhiều giải pháp công nghệ hơn vì điều khiển từ xa trong nhiều trường hợp sẽ là vĩnh viễn.

Nói chung, các tổ chức và lãnh đạo công ty sẽ cần điều chỉnh các ưu tiên của họ để thành công, hôi nói.

Các công ty không áp dụng các mô hình và mô hình mới sẽ đấu tranh để giữ chân tài năng hàng đầu và thành công như một doanh nghiệp, ông nói.

*

HRE Elizabeth Clarke đã đóng góp cho câu chuyện này.

Kathryn Mayer

Kathryn Mayer là biên tập viên lợi ích của HRE, và Chủ tịch Hội nghị Lãnh đạo Sức khỏe & Lợi ích. Cô đã bảo vệ các lợi ích trong phần tốt hơn của một thập kỷ, và những câu chuyện của cô đã giành được nhiều giải thưởng, bao gồm Giải thưởng Jesse H. Neal và danh dự từ các biên tập viên xuất bản của Hiệp hội Kinh doanh Hoa Kỳ và Liên đoàn Phụ nữ Báo chí Quốc gia. Cô có bằng cử nhân và thạc sĩ từ Đại học Denver. Cô ấy có thể đạt được tại.

Trong vài thập kỷ qua, các nhà lãnh đạo công ty thành công đã chia sẻ một vài đặc điểm chung: tầm nhìn táo bạo, khả năng đơn giản hóa các tình huống phức tạp, sức mạnh để truyền cảm hứng cho những người khác. Chúng thực sự là những phẩm chất tuyệt vời, nhưng đại dịch toàn cầu gần đây và biến động mà nó đã gây ra cho thấy một nhu cầu cấp thiết cho một cách suy nghĩ mới về lãnh đạo.

Với lực lượng lao động phát triển cả toàn cầu và từ xa và các nền kinh tế trải qua các biến đổi đáng kể, đơn giản hóa là không còn có thể.

Ngày nay, những thách thức rất phức tạp và ngày càng phát triển, và các nhà lãnh đạo của ngày mai cần phải tự phục hồi cho một cảnh quan rất khác. Đã có một sự thay đổi, với sự lãnh đạo phân cấp nhường chỗ cho sự hợp tác và linh hoạt ngay cả trước đại dịch.

Một khi thế giới gặp khủng hoảng, các nhân viên choáng ngợp đã tìm đến các nhà lãnh đạo của họ để được hướng dẫn và hỗ trợ. Không phải tất cả họ đã trải qua thử thách. Với tình hình đầy biến động ở Đông Âu ngay bây giờ, có một cuộc khủng hoảng thậm chí còn lớn hơn trên đường chân trời chính trị, nhân đạo và kinh tế. Một lần nữa, khả năng của các nhà lãnh đạo sẽ được đưa vào thử nghiệm. lived up to the challenge. With the volatile situation in Eastern Europe right now, there is an even bigger crisis on the horizon— political, humanitarian, and economical. Once more, leaders’ abilities will be put to the test.

Khi thế giới đang tranh giành để tìm giải pháp cho các vấn đề trong năm nay, có một vài khía cạnh mà các nhà lãnh đạo cần phải chú ý. Những thách thức kinh tế là tuyệt vời, nhưng tập trung tổ chức nên là con người và sức khỏe cảm xúc và thể chất của họ.

1. Sự đồng cảm phải trở thành trung tâm của lãnh đạo

Sự cam chịu vĩ đại làm cho cuộc thi vì tài năng rất chặt chẽ. Do đó, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần xây dựng và khuyến khích một môi trường làm việc ưu tiên các kết nối và sự hợp tác của con người. Vài năm qua đã để lại cho chúng tôi một sự chắc chắn: rằng không có gì là chắc chắn. made the competition for talent a very tight one. As a result, business leaders need to build and encourage a work environment that prioritizes human connections and collaboration. The past few years have left us with one certainty: that nothing is certain.

Nhân viên cần cảm thấy được hiểu và hỗ trợ bởi các nhà quản lý của họ. Họ đòi hỏi rất nhiều động lực tích cực trong một môi trường toàn cầu khá thù địch. Có sự đồng cảm và lòng trắc ẩn như hai thành phần hàng đầu của phong cách lãnh đạo của bạn có nghĩa là xây dựng niềm tin vững chắc trong nhóm của bạn, các bên liên quan và cộng đồng lớn hơn. Một số thống kê cho thấy 40% nhân viên sẽ làm việc nhiều giờ hơn cho một nhà lãnh đạo đồng cảm. Tỷ lệ đó đáng kinh ngạc vì thu hút và giữ chân nhân viên tài năng là khó khăn.40% of employees would work longer hours for an empathetic leader. That percentage is staggering because attracting and retaining talented employees is difficult.

Sự đồng cảm vượt ra ngoài việc cố gắng hiểu cảm xúc của người khác; Nó đòi hỏi khả năng nhìn mọi thứ từ quan điểm của họ. Đi sâu hơn, phát triển sự đồng cảm có liên quan đến trí tuệ cảm xúc cao (EQ). Theo Daniel Goleman, có năm yếu tố chính:

• Tự nhận thức có nghĩa là biết và hiểu bản thân. Những người thể hiện sự tự nhận thức là trung thực với chính họ và biết cách chơi theo điểm mạnh của họ và chấp nhận điểm yếu của họ để đưa ra quyết định phù hợp; means knowing and understanding oneself. People who exhibit self-awareness are honest with themselves and know how to play to their strengths and accept their weaknesses to make appropriate decisions;
• Tự điều chỉnh đề cập đến khả năng kiểm soát một xung lực của một người và không phản ứng thái quá trong những tình huống khó khăn. Làm chủ điều này đi kèm với phản ứng tốt để thay đổi và nắm lấy nó;refers to the ability to control one’s impulses and not overreact in difficult situations. Mastering this comes with reacting well to change and embracing it;
• Động lực là động lực để cải thiện và đáp ứng một số mục tiêu liên tục. Nó liên quan đến sự chủ động và sẵn sàng hành động trên các cơ hội và thể hiện khả năng phục hồi trong các tình huống khó khăn; & nbsp; is the drive to improve and meet one’s goals constantly. It involves initiative and readiness to act on opportunities and show resilience in tough situations; 
• Sự đồng cảm là nhận thức và xem xét cảm xúc của người khác. Kích thước của EQ này là điều cần thiết để hiểu những người xung quanh chúng ta và các nền văn hóa khác nhau; & nbsp; & nbsp; is the awareness and consideration of the feelings of others. This dimension of EQ is essential for understanding the people around us and different cultures;  
• Kỹ năng xã hội liên quan đến sự hiểu biết thực sự về con người và xây dựng các mối quan hệ mạnh mẽ. involve a genuine understanding of people and building strong relationships.

Đọc thêm: Phải làm gì về văn hóa tổ chức của bạn sau cuộc khủng hoảngWhat to do about your organizational culture after the crisis

2. Sự đa dạng, công bằng và bao gồm (DEI) nên là trung tâm của tất cả các sáng kiến ​​nhân sự

Dei đã ở trên radar lãnh đạo của công ty trong một thời gian. Tuy nhiên, ngay cả với những nỗ lực có thể nhìn thấy, có nhiều việc phải làm trong lĩnh vực này. Thay vì coi Dei là một mục trách nhiệm xã hội, đã đến lúc biến nó thành một thay đổi bao gồm tất cả để hạ bệ mọi rào cản tại nơi làm việc.

Mục tiêu lãnh đạo cần bao gồm việc xây dựng các chiến lược dựa trên tài năng để trở thành một tổ chức toàn diện với một nền văn hóa đa dạng mở ra cho các cá nhân và ý tưởng sáng tạo. Trong sự đa dạng toàn cầu, công bằng và bao gồm toàn cầu của mình, cựu giám đốc đa dạng toàn cầu của Sodexo, Rohini Arnad, nhằm mục đích giải quyết DEI ở cấp độ quốc tế. Leading Global Diversity, Equity, and Inclusion, the former global chief diversity officer of Sodexo, Rohini Arnad, aims to tackle DEI at an international level.

Cô nói về thách thức dịch các chương trình DEI trong môi trường đa quốc gia với bối cảnh văn hóa, pháp lý và chính trị khác nhau. Cô nhắc nhở các nhà lãnh đạo rằng, mỗi nơi đều có lịch sử loại trừ, sự phân biệt đối xử, mạng lưới thái độ và hệ thống của nó, cung cấp nhiên liệu và biện minh cho sự ngoài lề. Một ưu tiên phát triển lãnh đạo lớn cần phải khám phá những mất cân bằng sức mạnh lịch sử này. Một khi những điều này được mở ra, đã đến lúc đưa mọi thứ tiến lên bằng cách làm việc cùng với các bên liên quan địa phương và các chuyên gia văn hóa để tìm ra các chiến lược hiệu quả nhất để giải quyết các vấn đề cấp bách.

Đọc thêm: Phát triển tài năng cho sự đa dạng, công bằng và bao gồm tốt hơn Talent development for better Diversity, Equity and Inclusion

3. Giới thiệu về an toàn tâm lýMake psychological safety a priority

Sức khỏe tâm thần và sức khỏe của nhân viên cần phải là trung tâm của tất cả các chiến lược nhân sự. Giống như công việc từ xa và suy nghĩ kỹ lưỡng về các số liệu năng suất là một phần của câu đố bình thường mới phức tạp, vì vậy tập trung vào nhu cầu tâm lý của nhân viên là chất keo có thể giữ tất cả lại với nhau. New Normal puzzle, so a focus on the employee's psychological needs is the glue that can hold it all together.

Sức khỏe tâm thần là một yếu tố quan trọng trong cách mà nhân viên của bạn hài lòng, năng suất, sáng tạo và sáng tạo. Các nhà lãnh đạo phải nuôi dưỡng một môi trường làm việc đảm bảo an toàn tâm lý. Khái niệm này, được đặt ra bởi giáo sư trường kinh doanh Harvard Amy Edmondson được định nghĩa là một niềm tin chung rằng nhóm này an toàn cho việc chấp nhận rủi ro giữa các cá nhân. psychological safety. The concept, coined by Harvard Business School professor Amy Edmondson is defined as “a shared belief that the team is safe for interpersonal risk-taking.”

& nbsp; dr. Timothy Clark tiếp tục xác định các giai đoạn an toàn tâm lý tại nơi làm việc: four stages of psychological safety in the workplace:

• An toàn bao gồm đề cập đến việc đáp ứng nhu cầu kết nối và thuộc về cơ bản của con người. Giai đoạn này là về cảm giác được chấp nhận như bạn; & nbsp; refers to satisfying the basic human need of connection and belonging. This stage is about feeling accepted as you are; 
• Sự an toàn của người học có nghĩa là bạn cảm thấy an toàn khi học, thử nghiệm, đặt câu hỏi và gọi trợ giúp trong giai đoạn này, đừng sợ mắc lỗi và mở ra phản hồi; & nbsp; means that you feel safe to learn, experiment, ask questions and call for help in this stage, don't fear making mistakes and are open to feedback; 
• An toàn cho người đóng góp Bạn có thể đóng góp bằng cách sử dụng kiến ​​thức và kỹ năng có được của bạn; & NBSP;you can make contributions using your acquired knowledge and skills; 
• An toàn Challenger liên quan đến cảm giác đủ an toàn để đặt câu hỏi về các quyết định và thủ tục khi bạn thấy có chỗ để cải thiện hoặc đổi mới. involves feeling safe enough to question decisions and procedures when you see there is room for improvement or innovation.

Theo Tiến sĩ Clark, các thành viên trong nhóm phải tiến bộ qua các giai đoạn này để cảm thấy thoải mái khi lên tiếng và đóng góp có giá trị. Các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được các giai đoạn này và chú ý đến cách họ phản ứng với các hành động và ý tưởng của nhân viên.

Đọc thêm: 4 takeaways quan trọng từ tâm trí Báo cáo tại nơi làm việc 2021 4 Important takeaways from the Mind The Workplace 2021 Report

4. Trao đổi tầm nhìn cho tầm nhìn xa chiến lược

Tầm nhìn xa chiến lược là quá trình phát triển AWELL để tạo ra các quan điểm chức năng của tương lai và tùy chọn thay thế. Bằng cách này, các tổ chức liên tục chuẩn bị cho bất kỳ thách thức nào và có thể dễ dàng tận dụng các cơ hội ẩn. well-developed process of creating functional views of alternative futures and options. By doing this, organizations are constantly prepared for any challenges and can easily take advantage of hidden opportunities.

Sử dụng tầm nhìn xa chiến lược, các nhà lãnh đạo có thể dễ dàng điều hướng sự không chắc chắn và biến động hơn trong khi cũng ảnh hưởng đến kết quả. Bản đồ Scenario là một trong những công cụ hữu ích nhất để thiết kế chiến lược. Tóm lại, nó đòi hỏi phải kiểm tra tác động của các tùy chọn khác nhau mà bạn đang xem xét. Nó giúp xem xét một tình huống để khám phá bất kỳ yếu tố nào bạn có thể tận dụng khi có sự không chắc chắn. Scenario mapping is one of the most useful tools for designing a strategy. In a nutshell, it entails testing the impact of various options you are considering. It helps look at a situation to discover any elements you can leverage when there is uncertainty.

Bất kỳ kế hoạch cần kiểm tra kỹ lưỡng để xác định khả năng tồn tại của nó. Không có bước này, bạn có thể gặp rắc rối thực sự nếu thị trường thay đổi nhanh chóng và bạn không chuẩn bị cho các vấn đề cần phải khắc phục. Tầm nhìn xa chiến lược giúp các nhà lãnh đạo:

• Bản đồ một số kịch bản khác nhau. Thử thách hiện trạng, Hỏi tại sao mọi thứ phải hoạt động theo một cách nhất định và mọi thứ sẽ như thế nào nếu có gì đó thay đổi. Phát triển các giải pháp cho các tình huống bất ngờ giả thuyết; Challenge status quo, ask why things have to function in a certain way and what everything would look like if something major changed. Develop solutions for hypothetical unexpected situations;
• Tạo văn hóa công ty thích ứng và kiên cường. Cách tự nhiên để ứng phó với sự thay đổi là chống lại nó, điều đó phản tác dụng trong môi trường kinh doanh đầy thách thức ngày nay. Tập trung vào việc tăng cường sự tự tin mà nhân viên có trong công ty và đảm bảo có ý thức mạnh mẽ về mục đích;. The natural way of responding to change is to resist it, which is counterproductive in today's challenging business environment. Focus on strengthening the confidence employees have in the company and make sure there is a strong sense of purpose;
• Khám phá môi trường bên ngoài. Với rất nhiều điều đang diễn ra bên trong tổ chức, thật dễ dàng để đánh mất những gì đang diễn ra bên ngoài. Vài năm qua đã chứng minh rằng một cái gì đó ban đầu có vẻ không quan trọng và rất xa (như tàu container đã chặn kênh Suez) có thể có tác dụng rất lớn. Giữ thông tin và thường nhìn ra bên ngoài tổ chức; With so much going on inside the organization, it's easy to lose sight of what is going on externally. The past few years have proved that something that initially seems inconsequential and far away (like container ship that blocked the Suez Canal) can have tremendous effects. Keep informed and often look outside the organization;
• Phát triển mạnh trong thời kỳ khó khăn bằng cách biết và đối phó với những thành kiến ​​của tổ chức, vì chúng có thể ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định của bạn. by knowing and dealing with organizational biases, as they can greatly influence your decision-making process.

Đọc thêm: 3 phong cách lãnh đạo hoạt động trong thời kỳ khủng hoảng3 Leadership styles that work in times of crisis

& nbsp; 5. Khám phá các giả định cá nhân và tổ chứcUncover personal and organizational assumptions

Nó tự nhiên để đưa ra các giả định và do đó hành động theo chúng. Theo lời của các nhà nghiên cứu của Hharvard, những câu chuyện mà bộ não của chúng ta kể bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm sống. Harvard researchers, “the stories our brain tells are influenced by life experience.”

Tuy nhiên, trong khi ở cấp độ cá nhân, nó vẫn có thể hoạt động để các quyết định dựa trên một tập hợp niềm tin không bị cản trở, ở cấp độ tổ chức, họ có thể có nghĩa là sự sụp đổ của công ty. Khi các nhà lãnh đạo thành kiến ​​và giả định của các nhà lãnh đạo giữ cho họ không nhận ra những thay đổi đáng kể, nó sẽ trở thành một vấn đề đáng kể với hậu quả thảm khốc. company's downfall. When the leaders’ biases and assumptions keep them from recognizing significant changes, it becomes a substantial issue with dire consequences.

Khi đối mặt với một tình huống chưa từng có, chúng ta có xu hướng tự động lọc mọi thứ thông qua các quan điểm và niềm tin mà chúng ta đã có. Một ví dụ tuyệt vời về cách những người không thể đoán trước khiến nhiều doanh nghiệp bất ngờ là sự thiếu hụt chip toàn cầu 2020. Với những tác động của nó vẫn còn trong quá trình thay đổi, cuộc khủng hoảng này hiện đang trên bờ vực tồi tệ hơn, với Ukraine là nhà sản xuất chính của khí neon, cần thiết để sản xuất chip. Các nhà lãnh đạo công ty đã chuẩn bị để giảm thiểu điều này có cơ hội tốt hơn về phía trước so với những người tin rằng tình hình là do cải thiện ngay khi đại dịch Covid-19 chậm lại. 2020 global chip shortage. With its effects still in full swing, this crisis is now on the verge of taking a turn for the worse, with Ukraine being a major producer of neon gas, which is needed for chip production. Company leaders prepared to mitigate this have a better chance of staying ahead than those that believe that the situation is due to improve as soon as the Covid-19 pandemic slows down.

Sự thiên vị vô thức của chúng ta thường sẽ vượt qua mong muốn thay đổi, và các sáng kiến ​​mới sẽ cảm thấy nguy hiểm. Tuy nhiên, tầm nhìn xa chiến lược có thể giúp bạn xem mọi thứ từ góc độ biến đổi. Nó cho phép bạn xác định các tường thuật cá nhân hoặc tổ chức ẩn có lợi cho việc tiến về phía trước.

5. Nhìn xa hơn ngành công nghiệpLook further than the industry

Các nhà lãnh đạo cần theo kịp các thay đổi của ngành, nhưng thường xuyên nhất là những dấu hiệu thay đổi thực sự khó có thể thấy nếu bạn không chú ý đến các lĩnh vực khác. Do đó, điều quan trọng là phải xem xét kỹ các lĩnh vực dường như không liên quan đến kinh doanh và kinh tế. Một ví dụ rất tốt là vấn đề chuỗi cung ứng hiện tại. Ban đầu đổ lỗi cho cuộc khủng hoảng toàn cầu, nó đã cho thấy nhiều khía cạnh và tác động đến các doanh nghiệp khác nhau ở các mức độ khác nhau.

Từ các hiện tượng thời tiết khắc nghiệt đến sự tắc nghẽn của Kênh đào Suez và sự tắc nghẽn của nhượng quyền thương mại đường sắt vận chuyển hàng hóa ở Mỹ, nhiều yếu tố đã phá vỡ nền kinh tế toàn cầu bằng cách tác động đến chuỗi cung ứng. Tất cả những điều này có thể là một vấn đề trong tương lai là tốt. Nhìn từ bên ngoài và hiểu những gì đang diễn ra trong các lĩnh vực khác nhau. Điều quan trọng là phải thách thức những thành kiến ​​của chính bạn và liên tục sáng tạo và sáng tạo. Khả năng phát hiện ra một cái gì đó có giá trị là rất lớn. Tâm trí lãnh đạo mới cần phải mong đợi những điều bất ngờ và cố gắng mô hình hóa nó. many factors disrupted the global economy by impacting the supply chain. All these can be a problem in the future as well. Looking from the outside in and understanding what is going on in various areas. It's crucial to challenge your own biases and be creative and innovative constantly. The potential for uncovering something valuable is enormous. The new leadership mind-map needs to expect the unexpected and try to model it.

Suy nghĩ cuối cùng

Với sự gián đoạn trở thành từ trong ngày (hoặc đánh giá thập kỷ bằng cách mọi thứ đang diễn ra), các nhà lãnh đạo cần thay đổi cách họ suy nghĩ và hành động. Các ưu tiên lãnh đạo cho năm 2022 cần phải theo định hướng con người và được thúc đẩy bởi tầm nhìn xa chiến lược.

Ưu tiên tốt cho công việc là gì?

5 ưu tiên hàng đầu của bạn là gì?

Bạn coi gì là 3 ưu tiên hàng đầu trong công việc của bạn?

3 điều quan trọng nhất ở nơi làm việc là gì?