Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn Trong cuộc sống ,con người là những cá thể độc lập nhưng lại có mỗi liên hệ mật thiết với các tổ chức xã hội như gia đình, bạn bè, công việc,…Trong bất kì mỗi quan hệ nào, con người luôn có những mục tiêu muốn đạt được vào từng thời điểm cụ thể .Ngoài những nỗ lực của cá nhân để đạt tới mục tiêu thì những yếu tố về vật chất và tinh thần thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân chính là nhân tố giúp đạt đến mục tiêu một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất. Vấn đề cần đặt ra ở đây là làm thề nào đề cá nhân đạt tới mục tiêu một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất. Muốn một con người đạt đến một điều gì đó thì một trong những điều quan trọng chính là biết động viên một cách thích hợp. Bởi chính động viên sẽ tạo ra cho những cá nhân điều mà họ đang muốn có, đây chính là chất xúc tác mạnh mẽ nhất vào mỗi người khi hướng tới một điều gì đó. Để hiểu rõ hơn và có cài nhìn thiết thực, cụ thể về động viên thì những vấn đề được trình bày trong bài tiểu luận sau sẽ cho chúng ta có nhận thức khái quát nhất. Lớp: D10_TC03 Trang 1 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn Mục lục A.CƠ SỞ LÝ LUẬN :........................................................................................................3 I.Khái quát chung :..........................................................................................................3 1.1 Khái niệm :........................................................................................3 1.2 Các yếu tố cơ bản của động viên :....................................................4 1.3 Động lực làm việc:............................................................................4 1.4 Quá trình tạo động lực:....................................................................5 II.Các thuyết về động viên :.............................................................................................6 2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:..............................................6 2.2 Thuyết của David Mc.Clelland :.......................................................8 2.3 Thuyết E.R.G :..................................................................................9 2.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg :.............................................10 2.5 Thuyết về sự công bằng :................................................................11 2.6 Thuyết mong đợi :...........................................................................13 Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả ảu những mong đợi của một cá nhân.Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:...........................................................................................................13 Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc.............................14 Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả...........................15 Tăng mức độ thỏa mãn.........................................................................15 B.ỨNG DỤNG :...............................................................................................................15 I. Ứng dụng các thuyết động viên :................................................................................15 1.1 Động viên thông qua việc thiết kế công việc :...............................15 1.2 Động viên thông qua phần thưởng :..............................................16 1.3 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động :...............16 1.4 Động viên thông qua các kỹ thuật khác :.....................................17 II. Ứng dụng thực tiễn :.................................................................................................19 Lớp: D10_TC03 Trang 2 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn A.CƠ SỞ LÝ LUẬN : I.Khái quát chung : 1.1 Khái niệm : Động viên là tạo ra sự nỗ lực hơn ở nhân viên trong quá trình thực hiện những mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thoả mãn nhu cầu cá nhân. Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện Để động viên người lao động một cách hiệu quả bạn phải nổ lực trong việc xác định các nhu cầu, các giá trị, các ưu tiên của người lao động và các cộng việc giúp họ đến việc thoã mãn các nhu cầu giá trị. Động viên có thể định nghĩa là các tác nhân tâm lý quyết định phương hướng hành vi của cá nhân trong một tổ chức, mức độ nổ lực của cá nhân, mức độ kiên trì trong việc đối mặt với khó khăn trước mắt. Phương hướng hành vi của cá nhân liên quan đến nhiều hành vi mà cá nhân có thể cam kết thực hiện. Sự kiên trì liên quan đến việc liệu khi đối mặt với khó khăn và trở ngại, con người cố gắng duy trì hoặc từ bỏ. Lớp: D10_TC03 Trang 3 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn 1.2 Các yếu tố cơ bản của động viên : Nỗ lực và kết quả hoàn thành công việc (Effort and Performance) Thoả mãn nhu cầu (Needs satisfaction) Phần thưởng (Rewards) 1.3 Động lực làm việc: - Động lực của con người là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. - Động lực của con người chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Có thể phân thành 3 nhóm sau: • Nhóm nhân tố thuộc về người lao động. • Nhóm nhân tố thuộc về công việc • Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức - Động lực làm việc là những gì thức đẩy chúng ta làm điều đó, sự khích lệ khiến chúng ta cố gắng làm gì đó. Lớp: D10_TC03 Trang 4 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn - Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy. - Tạo động lực liên quan đến nhiều sự khích lệ, không thể là sự đe dọa hay dụ dỗ. Cái gì tạo nên động lực làm việc của mỗi cá nhân? Hệ thống giá trị cá nhân được nhận thức sẽ quyết định cái gì tạo động lực hoặc triệt tiêu động lực làm việc của mỗi người - Được giao quyền - Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị phù hợp - Được làm công việc yêu thích - Thu nhập hấp dẫn Động lực làm việc của con người được tăng hay giảm bởi những điều không giống nhau. 1.4 Quá trình tạo động lực: Nhu cầu chưa thỏa mãn Thỏa mãn Lớp: D10_TC03 Căng thẳng Lựa chọn hành vi để thỏa mãn Thành quả Trang 5 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn II.Các thuyết về động viên : 2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Tháp nhu cầu của Maslow cũng có thể được trình bày dưới dạng pyramid 5 tầng: Nhu cầu Sinh lý, Nhu cầu An toàn, Nhu cầu Tình cảm, Nhu cầu Tự tôn và Nhu cầu Phát  5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow: Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi Lớp: D10_TC03 Trang 6 Môn: Hành vi tổ chức  GVHD : Phan Quốc Tấn Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo  Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy  Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng  Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt Bậc thang nhu cầu của MASLOW  Nhu cầu về sự tự hoàn thiện  Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng  Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được  yêu thương). Nhu cầu về an toàn và an ninh  Nhu cầu về thể chất và sinh lý Mức cao Mức thấp Maslow cho rằng con người muốn và luôn đấu tranh để thoả mãn những nhu cầu khác nhau. Xuất phát từ việc những mức nhu cầu bậc thấp bao giờ cũng cấp thiết và quan trọng hơn, nên chúng sẽ đóng vai trò như nguồn và định hướng của một mục tiêu cá nhân nếu những nhu cầu này không được thoả mãn. Sau khi những nhu cầu bậc thấp được thoả mãn, những nhu cầu cao hơn sẽ Lớp: D10_TC03 Trang 7 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn là động cơ hành động. Những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc cao hơn, và chúng cần được thỏa mãn trước khi một cá nhân tiến lên các bậc cao hơn của tháp nhu cầu. Nhu cầu của thuyết Maslow để đông viên nhân viên Để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cắn được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. 2.2 Thuyết của David Mc.Clelland : David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản : nhu cầu thành tựu,nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Nhu cầu thành tựu : người có nhu cầu thành tựu cao là người luông theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn.Họ muốn vượt qua các khó khăn ,trở ngại.Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ.Điều này có nghĩa là họ thích công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Người có như cầu thành tựu cao là người có: - Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân. - Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính mình. Lớp: D10_TC03 Trang 8 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn - Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể,ngay lập tức. - Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ. Nhu cầu liên minh: là giốn như nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow – được chấp nhận,tình yêu,bạn bè,… Người lao động có nhu cầu liên mình mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự phân công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên mình mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác,kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất,kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên mình. 2.3 Thuyết E.R.G : Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại ngiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rắng: hành động của con người bắt đầu từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại,nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người,nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow. Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân,nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng ,tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài ( được tôn trọng). Lớp: D10_TC03 Trang 9 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn Nhu cầu phát triển : là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân,nó bao gốm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng,tức là phần nhu cầu tự trong được thỏa mãn từ nội tại (tự trong và tôn trọng người khác). Điều khác biệt ở thuyết này là C.Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không chỉ một nhu cầu như quản điểm của A.Maslow. Hơn nữa,thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dổn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tốn tại bị cản trở con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn,quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn. 2.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg : Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên (Liên quan đến quan hệ giữa các cá (Liên quan đến tính chất công việc,nội nhân và tổ chức ,bối cảnh làm việc hoặc dung công việc và những tưởng thưởng) phạm vi công việc) 1.Phương pháp giám sát 1.Sự thách thức của công việc 2.Hệ thống phân phối thu nhập 2.các cơ hội thăng tiến 3.Quan hệ với đồng nghiệp 3.Ý nghĩa của các thành tựu 4.Điều kiện làm việc 4.Sự nhận dang khi công việc được thực 5.Chính sách của công ty hiên 6.Cuộc sống cá nhân 5.Ý nghĩa của các trách nhiệm 7.Địa vị 8.Quan hệ giữa các cá nhân Lớp: D10_TC03 Trang 10 Môn: Hành vi tổ chức Lớp: D10_TC03 GVHD : Phan Quốc Tấn Trang 11 Môn: Hành vi tổ chức Ảnh hưởng của yếu tố duy trì GVHD : Phan Quốc Tấn Ảnh hưởng của yếu tố động viên Khi dúng Không có sự bất Khi sai Bất mãn Khi đúng Thỏa mãn Khi sai Không thỏa mãn mãn Không tạo ra sự Ảnh hưởng tiêu Hưng phấn trong Không có sự bất hưng phấn hơn cực quá trình làm việc mãn Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy,bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn gian là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên.Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn,không thể chỉ chú trọng một nhóm nào. 2.5 Thuyết về sự công bằng : Người lao động trong tồ chức luông muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà học nhận được ( còn được gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp,cống hiến,đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác ( còn được gọi là công bằng xã hội) Lớp: D10_TC03 Trang 12 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn Khi so sánh,đánh giá đóng góp,cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp sau: Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt,phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ không làm việc hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngưng việc Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng,phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ. Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn,chăm chỉ hơn.Song trong trường hợp này ,họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng ,không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích. Khi so sáng những đóng góp ,cống hiến ,đãi ngộ và phần thưởng của với người khác thì con người có xu hướng đánh giá cao đóng góp,cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng,đãi ngộ mà người khác nhận được. Thuyết công bằng chop rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho minh. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận ,chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt được sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn . Song,nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn,phản ứng lại và thậm chí sẽ ngưng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng ,phải tích cực hoàn thì hệ thống đãi ngộ và đông viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến. Lớp: D10_TC03 Trang 13 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động đề tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng 2.6 Thuyết mong đợi : Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả ảu những mong đợi của một cá nhân.Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:  Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc.  Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào. - Vì thế, để động viên người lao động, chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt:  Tình thế  Các phần thưởng  Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng  Sự bảo đảm là phần thưởng được trả Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên :  Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn  Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức  Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới  Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết  Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau  Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết  Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Lớp: D10_TC03 Trang 14 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên • Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?) • Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?) • Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. BIỆN PHÁP Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp saU: Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc  Chọn nhân viên phù hợp với công việc.  Đào tạo nhân viên tốt.  "Phân vai" rõ trong công việc. Lớp: D10_TC03 Trang 15 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn  Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.  Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi. Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả  Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.  Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.  Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc Tăng mức độ thỏa mãn  Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)  Cá biệt hóa phần thưởng.  Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả. B.ỨNG DỤNG : I. Ứng dụng các thuyết động viên : 1.1 Động viên thông qua việc thiết kế công việc : Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: Nó là đơn vị năng suất đối với tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với cá nhân. Muốn thực hiện tốt hai chức năng của công việc – đơn vị năng suất và đơn vị nghề nghiệp – đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và công việc. Có hai chiến lược cơ bản tạo ra sự phù hợp này: Bố chí người đúng việc và bố trí việc đúng người Bố trì người đúng việc: để tránh sự bất mãn giảm sự mệt mỏi,nhàm chán và hỗ trợ sự động viên có thể có ba giải pháp:  Xem xét công việc một cách thực tế Lớp: D10_TC03 Trang 16 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn  Luân phiên thay đổi công việc  Loại bỏ các giới hạn Bố trí việc đúng người: thiết kế những công việc phù hợp với những con người cụ thể mà tố chức có. Để làm tăng tiềm năng động viên,có hai kỹ thuật phổ biến trong thiết kế công việc,đó là :  Đa dạng hóa công việc  Thú vị hóa công việc 1.2 Động viên thông qua phần thưởng : Tất cả những người lao động đều muốn được thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Phần thưởng được định nghĩa một cách rộng lớn là tất cả những gì ( vật chất hoặc tâm lý) mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các phần thưởng – nếu nó nhằm động viên việc thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả - phải được quản lý bằng cách:  Phần thưởng phải thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động.  Người lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng.  Phần thưởng phải công bằng.  Phần thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động. 1.3 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động : Lớp: D10_TC03 Trang 17 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn Quản lý có sự tham gia của người lao động là quá trình mở rộng quyền hạn cho người lao động, cho phép và thu hút những người lao động thực hiện những nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý. Sự tham gia của người lao động vào công tác quản lý có thể được thực hiện thông qua bốn hình thức : - Tham gia vào việc xác định mục tiêu.  Tham gia ra quyết định.  Tham gia giải quyết các vấn đề.  Tham gia trong việc thiết kế và thực hiện đổi mới tổ chức. Những yếu tố chủ yếu cho sự thành công của sự tham gia của người lao động. Theo các nghiên cứu,có bốn nhân tố tạo nên sự hỗ trợ cần thiết cho bất kỳ chương trình tham gia của người lao động trong quản lý là :  Chia lời hoặc chia phần tiết kiệm được.  Sự thuê mướn lâu dài và sự an toàn công việc cao.  Những nỗ lực cụ thể trong việc xây dựng và duy trì tính vững chắc của nhóm.  Bảo vệ những quyền cá nhân của người lao động. 1.4 Động viên thông qua các kỹ thuật khác : Thời gian biểu linh hoạt Thực hiện thời gian biểu linh hoạt mang lại rất nhiều lợi ích mà các nhà nghiên cứu chưa thể chỉ ra hết. Những lợi ích cụ thể đã được chứng mính là: Lớp: D10_TC03 Trang 18 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn  Quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động tốt hơn.  Hệ số vắng mặt giảm.  Chất lượng thực hiện nhiệm vụ tăng lên ở một số loại công việc( năng suất tằng 24% ở những người lao động lập trình, nhưng không tăng ở những người lao động nạp dữ liệu vào computer). Thời gian biểu linh hoạt được chấp nhận bởi đông đảo những người lao động vì nọ tạo ra sự tự do cho họ.Tuy nhiên,thời gian biểu linh hoạt không phải có thể áp dụng cho mọi tính huống. Áp dụng thời gian biểu linh hoạt sẽ làm tăng chi phí quản lý,làm tăng sự kháng cự của giới quản lý. Các lợi ích khác cho người lao động Ngoài những khoản thu nhập đã trình bày,nhiều công ty còn tạo cơ hội khác cho người lao động như đào tạo,nghỉ hàng năm ở nước ngoài,các cuộc picnic của công ty,… Tất cả sẽ mang lại cho người lao động một sự thoải mãi,thỏa mãn các nhu cầu tốt hơn,hiểu biết lẫn nhau nhiều hơn – đó là yếu tố làm tăng động viên. Một số công ty trên thế giới cho rằng cái cái mà họ mang lại cho người lao động không phải là thu nhập cao mà là trình độ,năng lực tiên tiến,hiện đại và chính điều này bảo đảm sự tồn tại và phát triển cho người lao động trong mọi trường hợp. Các dịch vụ hỗ trợ gia đình Để người lao động tập trung cho hoàn thành trách nhiệm của đơn vị,các công ty ngày nay quan tâm tới việc tạo ra các dịch vụ chăm sóc gia đình,giúp người lao động hoàn thành các nghĩa vụ gia đình,quan tâm chăm sóc các thành viên gia đình của người lao động. Việc làm này dẫn đến việc hình thành các tổ chức – gia đình thân thiện. Các tổ chức – gia đình thân thiện còn tạo cho người lao Lớp: D10_TC03 Trang 19 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn động gắn bó lâu dài với tổ chức,coi tổ chức là nhà và hết lòng vì sự phát triển của tổ chức . II. Ứng dụng thực tiễn : - Áp dụng cơ sở lý thuyết để đề ra những giải pháp cụ thể đối với việc học nhóm và các nhà quản lý trong việc động viên nhân viên 2.1 Đối với việc học nhóm Trong việc học tập đối với sinh viên thì hình thức học tập và làm việc theo nhóm rất phổ biến. Nhưng không phải ai cũng tích cực trong việc học nhóm. Vấn đề ta đặt ra ở đây là làm sao động viên các thành viên trong nhóm cố gắng phát huy hết khả năng.  Đối với nhóm trưởng - Đây chình là người sẽ định hướng và sắp xếp hết mọi công việc học tập của nhóm. - Để động viên các thành viên trong nhóm hoạt động tích cực nhóm trưởng cần: + Hiểu rõ sở trường ,thế mạnh và khả năng của từng thành viên. + Giao việc phù hợp để các thành viên cảm thấy mình có thể hoàn thành tốt nhất. + Tổ chức các buổi liên hoan khi hoàn thành một công việc nhóm nào đó để mọi thành viên thoải mãi và giảm bớt căng thẳng. + Luôn hỏi thăm và giúp đỡ các thành viên khi gặp khó khăn để họ không cảm thấy bị lạc lõng trong nhóm. + Thể hiện sự công bằng giữa các thành viên để họ không cảm thấy công sức mình bỏ ra không được chân trọng. + Quan tâm hoàn cảnh của từng bạn trong nhóm ,bởi đây có thể là yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạt động nhóm của các thành viên. Lớp: D10_TC03 Trang 20 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn + Tổ chức các buổi gặp mặt để các thành viên có thể chia sẻ những khó khăn đối với công việc được giao.  Đối với các thanh viên trong nhóm - Đây chình là nhân tố giúp cho việc làm nhóm đạt được mục tiêu học tập đặt ra hiêu quả hay không. - Các thành viên trong nhóm cần: 2.2 Đối với các nhà quản trị trong việc động viên nhân viên Hầu hết mọi nhân viên, khi tham gia làm việc trong một tổ chức, luôn ký một “hợp đồng lao động” mà trong đó thời gian làm việc, mức lương, các khoản trợ cấp khác, và tính chất công việc được ghi rất chi tiết. Nhưng bản hợp đồng này không nêu ra việc nhân viên này phải chăm chỉ như thế nào, nỗ lực hoặc cộng tác với đồng nghiệp ra sao trong công việc của họ. Hợp đồng lao động cũng không chỉ rõ nhân viên này phải tích cực hay có triển vọng như thế nào đối với tổ chức đó - nói cách khác, bản hợp đồng này không nêu ra được việc nhân viên sẽ được động viên như thế nào. Chính cấp quản lý có thể tạo ra môi trường trong đó nhân viên sẽ cố gắng thêm một chút để thực hiện công việc tốt hơn hoặc quan tâm đến việc phát triển của Tổ chức – Cấp quản lý có thể khiến nhân viên của mình làm thêm 1001 việc nhỏ để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và gia tăng hiệu suất, thông qua việc động viên khuyến khích. Đổi lại, nhân viên trông đợi Tổ chức sẽ phải làm một cái gì đó đáp ứng được nhu cầu của họ. Ở một chừng mực nào đó, cấp quản lý có thể xem xét xem nhu cầu đó có được đáp ứng hay không. Nhu cầu cá nhân càng được đáp ứng bao nhiêu thì con người càng cần được động viên bấy nhiêu. Lớp: D10_TC03 Trang 21 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn Tuy nhiên, vì bạn chỉ có thể “dẫn ngựa đến dòng suối, chứ không thể bắt ngựa uống nước được”. Cấp quản lý không thể động viên tất cả mọi người, mà con người ta phải động viên lẫn nhau. Động viên được xem như là một cỗ máy tiềm ẩn bên trong giúp con người ‘di chuyển’. Vai trò của cấp quản lý là tạo ra một môi trường và khuyến khích mọi người luôn cố gắng dùng sức mạnh nội lực trong chính con người họ để hoàn thành công việc. Những vấn đề quan trọng cần đề cập đến  Động viên quan trọng như thế nào? Một cấp quản lý được hỏi “Điều gì đã giúp ông phát triển nhóm của mình vượt mọi chỉ tiêu được giao — Đó có phải là nhờ vào kiến thức sâu rộng của ông trong lĩnh vực chuyên môn không? - Ông trả lời “Không! Nhiều người làm việc ở đây hiểu biết về chuyên môn sâu hơn tôi nhiều. Điều tôi có thể làm được là “truyền cảm hứng” cho người khác. Tôi luôn chú tâm phát triển khả năng khuấy động sự nhiệt tình của nhân viên, đó là tài sản lớn nhất của tôi”. Tất cả cấp quản lý là những chuyên gia truyền cảm hứng; dù cho họ thực hiện việc đó tuyệt vời hay tệ hại!. Một số cấp quản lý thật sự biết cách khai thác những điểm tốt nhất của người khác, để từ đó nhận được sự nỗ lực đặc biệt của họ. Họ có một sở trường để tạo cảm hứng cho người khác: Họ được đào tạo và rèn luyện về nghệ thuật Động viên. Những người này được xem là những tài sản vô giá của bất kỳ một Tổ chức nào.  Có hay không những người lười biếng? Bạn có bao giờ trông thấy cách một người vội vã biến về nhà ngay sau ca làm việc của họ?. Bạn có biết bao nhiêu người nông dân tự động thức dậy vào lúc 3.00 giờ sáng để kịp chuẩn bị và bắt đầu cho ngày gặt lúa mới ?. Câu trả lời là Lớp: D10_TC03 Trang 22 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn “Rất nhiều!” Người ta sẵn sàng làm những việc mà họ được động viên. Làm những việc mà sẽ đem đến cho họ một cái gì đấy có ý nghĩa. Vì thế, hầu hết mọi người đều không lười biếng. Thách thức của cấp quản lý không phải là đem những nhân viên lười biếng, không được động viên, và biến đổi họ thành những người “tham công tiếc việc”, mà là hướng năng lực sẵn có bên trong của họ thành một khát khao thực hiện công việc. Bản thân bạn có lẽ cũng không thích bị rơi vào trạng thái lờ phờ và chán chường, và hầu hết những nhân viên khác cũng thế. Hầu hết những cấp quản lý thân thiện đều có thể giúp cho nhân viên trong đội ngũ của họ yêu thích công việc và cảm thấy hài lòng về công việc đó.  Làm sao động viên được người khác? Để học cách động viên người khác, chúng ta cần hiểu những điều làm con người ta quan tâm. Có 3 câu hỏi liên quan đến việc động viên: 1. Nhu cầu cơ bản của nhân viên này là gì?. 2. Họ cần đạt được gì qua công việc?. 3. Điều gì sẽ xảy ra nếu những nhu cầu này không được đáp ứng? . Mỗi khi nghĩ đến khuyến khích động viên, khá nhiều cấp quản lý nghĩ đến việc đề xuất tăng lương và xem xét chế độ thưởng của nhân viên. Những cuộc nghiên cứu gần đây đã nhận định rằng bản thân đồng tiền không phải là yếu tố động viên nhân viên, nhất là trong một khoảng thời gian dài. Nếu bạn được tăng lương thì một cách tự nhiên thôi, bạn sẽ rất vui sướng và, có lẽ bạn còn cảm thấy biết ơn về điều này. Bạn sẽ làm việc thật chăm chỉ vào 3, 4 hoặc 5 tuần tiếp theo. Tuy nhiên bạn sẽ nhanh chóng hiểu ra rằng bạn phải tiêu số tiền tăng lên như thế nào và hiển nhiên bạn phải thực hiện việc đó. Chính điều này sẽ làm mất Lớp: D10_TC03 Trang 23 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn đi sự động viên trong bạn (mặc dù nỗi lo sợ mất công việc với mức lương có thể động viên bạn một tý chút khi xem xét đến việc chuyển việc). Tiền là một yếu tố không động viên, và chỉ giúp chúng ta thoả mãn nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn của chúng ta mà thôi. Hầu hết chúng ta có những nhu cầu khác nữa, và việc vươn lên những nhu cầu không phải là nhu cầu cơn bản như nhu cầu xã hội, nhu cầu được công nhận hay nhu cầu tự thể hiện càng cao thì các yếu tố động viên phi vật chất lại càng lớn. Dĩ nhiên là cũng phải có những trường hợp ngoại lệ. Một số người thật sự chỉ đi làm vì mục đích kiếm tiền. Điều này xảy ra vì họ rất cần tiền, hoặc là vì họ chọn lựa một cách có ý thức rằng làm việc vì tiền, chứ không nhất thiết phải hài lòng trong công việc hay vì một lý do nào khác — chẳng hạn, vì họ đang có một nhu cầu cơ bản rất bức bách, thì những nhu cầu cao hơn sẽ không được lưu tâm trong môi trường làm việc. Tuy nhiên, những nhân viên như vậy có lẽ chiếm hàng thứ yếu và rất ít khi đạt được kỳ tích trong công việc. Tiền có thể động viên nếu nó được thể hiện như là một cách thừa nhận việc thực hiện tốt công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong trường hợp này, bản thân tiền không phải là yếu tố động viên, mà nó tượng trưng cho sự thừa nhận thành quả đạt được trong công việc mà nhân viên đáng được trân trọng.  Vậy nếu tiền không phải là yếu tố động viên, thì điều gì sẽ là yếu tố động viên? Những yếu tố động viên phi vật chất:  Đối xử với nhân viên như những cá nhân riêng lẻ.  Luôn khen ngợi một cách thân ái và công nhận thành tích đạt được của nhân viên.  Tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Lớp: D10_TC03 Trang 24 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn  Đưa nhận xét hoặc ý kiến phản hồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên.  Khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến. Định hướng và tuyển chọn nhân viên mới một cách cẩn thận.  Đào tạo nhân viên mới thường xuyên.   Trao đổi thông tin và giao tiếp thường xuyên.  Gia tăng khả năng chịu trách nhiệm của từng cá nhân trong công việc của họ.  Tạo cho nhân viên cơ hội hoàn thành càng nhiều giai đoạn trong công việc càng tốt. Không có tiêu chuẩn động viên nào ngoài điều này: Cố gắng xác định những gì nhân viên mong muốn có được từ công việc. Sau đó cố gắng xem xét những gì mà họ được bù đắp lại khi thực hiện tốt công việc đó. Nhất là lời khen thưởng , Dale Carnegie đã từng viết trong cuốn “Đắc nhân tâm” rằng : “Lấy công tâm nhận những sự gắng sức của họ , khen thưởng những tấn tới nhỏ nhất của họ. lời khuyến khích của bạn phải thành thật và nhân từ”  Việc thay đổi công việc có động viên được nhân viên không?. Câu trả lời cho câu hỏi này là một câu nhấn mạnh “CÓ”! Để được động viên, người ta phải được luân chuyển trong những công việc mà cho phép họ thỏa mãn những nhu cầu cấp thiết nhất. Điều này có thể hiểu rằng việc cơ cấu lại một công việc sẽ làm cho công việc đó phức tạp hơn, thử thách hơn và thoả mãn hơn để đáp ứng được nhu cầu phát triển và cả trách nhiệm của một cá nhân. Hoặc điều này cũng có nghĩa là chuyển đổi một nhân viên từ một công việc trong môi trường đơn độc sang một môi trường làm việc với một nhóm người để đáp ứng được nhu cầu xã hội của họ. Lớp: D10_TC03 Trang 25 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn Sắp xếp phù hợp nhu cầu của cá nhân với công việc có thể là một quá trình rất phức tạp. Một khi cấp quản lý có thể hiểu được những gì nhân viên của mình mong muốn, bạn có thể dạy cho chính mình trở thành một người biết thông cảm với nhân viên. Luôn cố gắng đáp ứng nhu cầu của nhân viên với công việc của họ sẽ tạo cho chúng ta một cơ hội tốt nhất để đáp ứng những nhu cầu cụ thể của họ. Sau đó, hãy đảm bảo rằng nhân viên hiểu một cách chính xác những gì chúng ta yêu cầu nhận lại từ họ. Hãy cố đảm bảo rằng họ nhận ra được nhu cầu của họ có thể được đáp ứng như thế nào, và họ sẽ nhận được phần thưởng gì khi thực hiện công việc đó một cách tốt đẹp. Nếu bạn thực hiện điều này, bạn sẽ có một bước tiến dài trong quy trình động viên người khác.  Điều gì sẽ xảy ra nếu một nhu cầu không được đáp ứng?. Trước tiên cần xem xét đến một số nguyên nhân gây ra những trở ngại cho nhân viên:  Công việc lập đi lập lại nhàm chán.  Chu kỳ công việc rất ngắn.  Ít cơ hội để phát triển  Rất ít sử dụng đầu óc để thực hiện công việc.  Cuộc sống xã hội bị xáo trộn.  Bị những người khác cô lập.  Không có hoặc rất ít nhận được sự hỗ trợ từ nhân viên quản lý.  Bị giám sát quá mức.  Điều kiện làm việc kém như quá tối, nóng hoặc lạnh quá, không có thông gió.  Quá ồn hoặc dễ bị làm sao nhãng trong công việc.  Chính sách khen thưởng không đáp ứng được nhu cầu.  Không được công nhận hoặc khen ngợi khi thực hiện công việc tốt. Lớp: D10_TC03 Trang 26 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn  Viễn cảnh công việc mờ nhạt.  Kỷ luật quá khắc khe, bất công, luôn thay đổi. Khi nhu cầu động viên không được đáp ứng, người ta có khuynh hướng đòi hỏi tăng lương, yêu cầu mức phụ cấp tốt hơn đòi hỏi về môi trường làm việc như ánh sáng, máy điều hòa, vv. Mặt khác, chúng ta có khuynh hướng tập trung vào những yếu tố không động viên hoặc những nhu cầu cơ bản và an toàn. Ở tình trạng này, nếu bạn “cho người ta những gì mà họ yêu cầu” thì họ vẫn tiếp tục than phiền hoặc vẫn không cảm thấy được động viên, và sau đấy có lẽ họ sẽ nghĩ rằng những gì họ yêu cầu chưa thật sự là những gì họ muốn Bất kỳ một sự cố gắng nào nhằm đáp ứng nhu cầu cơ bản sẽ chỉ là giải pháp tạm thời mà thôi. Ngoài yếu tố bù đắp bằng tài chính ra, người ta sẽ không cảm thấy được động viên để tự nguyện thực hiện công việc. hay nói cách khác là những yếu tố động viên phi tài chính vẫn không được áp dụng. Mà đối với những yếu tố động viên phi tài chính thì cấp quản lý đóng một vai trò chính yếu trong việc đáp ứng những nhu cầu động viên này.  Làm sao để những người khác thực hiện công việc một cách hiệu quả?. Vì động viên chỉ phát sinh từ trong công việc. Vai trò của bạn là một người quản lý, bạn phải làm sao để người khác làm công việc họ thật sự muốn làm để tạo ra lợi ích cao nhất cho bộ phận của bạn, tổ chức của bạn. Người quản lý thành công là người có thể cung cấp cho nhân viên của họ cơ hội để đạt được mục tiêu cá nhân, hoặc cùng một lúc vừa đáp ứng được nhu cầu cá nhân vừa đáp ứng được nhu cầu của tổ chức – Đó là hoàn thành công việc. Nhưng như chúng ta đã biết, trước khi chúng ta có thể cung cấp được những cơ hội này, đầu tiên chúng ta phải xác định được nhân viên cần gì. Lớp: D10_TC03 Trang 27 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn Nhiều cuộc nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng, cấp quản lý thường không biết điều gì thật sự động viên được nhân viên của mình. Vì thế, đừng bị rơi vào bẫy của việc giả định rằng bạn biết được những gì người khác mong muốn từ công việc của họ mà không hề có sự xem xét cụ thể. Và cũng xin lưu ý rằng, một nhu cầu, khi đã được đáp ứng, sẽ không còn được xem là quan trọng, và vì thế sẽ không còn động viên được nhân viên nữa. Tuy nhiên, cũng đừng nghĩ ngay rằng tiền bạc, môi trường làm việc tốt và những yếu tố không động viên khác là không quan trọng. Thật ra, những yếu tố này khá quan trọng ở bước khởi đầu. Tổ chức phải tiếp tục cố gắng duy trì những yếu tố này một cách cạnh tranh nếu họ hy vọng thu hút được những nhân viên giỏi. Những yếu tố không động viên thông thường nhưng khá quan trọng được đề cập đến như: mức lương tối thiểu, môi trường làm việc tiện nghi, chính sách nhân sự trong một tổ chức… Những yếu tố này có khuynh hướng được xem như là hiển nhiên phải có & quan trọng ở lúc khởi đầu bởi vì nếu chúng không được đáp ứng, chúng sẽ nổi lên và thống trị không chỉ thói quen của một cá nhân mà còn của cả tập thể nữa. Nhưng về lâu về dài, những cuộc nghiên cứu lại cho thấy các bằng chứng rõ rằng hầu hết những yếu tố động viên nhân viên để họ đáp ứng được công việc không phải là những yếu tố trên. Một cách cơ bản, hầu hết con người ta muốn những điều sau đây:  Những tiêu chuẩn và những mục tiêu rõ ràng (nhu cầu thành đạt);  Được đào tạo công việc tương xứng (thành đạt, tự phát triển, phát triển);  Có sự giám sát mang tính chia sẻ, hỗ trợ (xã hội, sự công nhận)  Nhận được ý kiến phản hồi tích cực về việc thực hiện công việc (nhu cầu được tôn trọng, được công nhận);  Có cơ hội thăng tiến (trách nhiệm, phát triển); Lớp: D10_TC03 Trang 28 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn  Được đối xử như một cá nhân có giá trị (xã hội, được tôn trọng, được công nhận);  Và cuối cùng là có một môi trường làm việc an toàn và mức lương xứng đáng (nhu cầu an toàn và căn bản).  Làm gì để động viên nhân viên? Cấp quản lý thành công hiện nay không đặt ra những quy tắc để đe dọa hay làm nhân viên khiếp sợ. Cấp quản lý có xu hướng động viên nhân viên bằng cách đe doạ hay làm cho nhân viên sợ hãi nhớ hai điều sau đây: 1. Nếu nhân viên được động viên bằng sự đe dọa và sợ hãi thì người quản lý đòi hỏi phải giám sát họ rất thường xuyên. 2. Những yếu tố đẩy nhân viên đến sự sợ hãi sẽ mang đến kết quả nhân viên đó không thực hiện công việc hoặc miễn cưỡng làm cho xong và những những hình thức kỷ luật hoặc sa thải sẽ giảm mất tầm quan trọng khi nhân viên đó trở nên quen với những nỗi sợ đó. Chúng ta sẽ thất bại nếu xem những nỗi sợ hãi là một yếu tố “thúc đẩy” trong một thời gian dài. Nếu chúng ta quá “cứng nhắc” chúng ta sẽ làm cho người khác phẫn nộ, và ngay lập tức làm cho họ giảm năng suất và chất lượng công việc. Động viên thông qua sự sợ hãi, quyền lực và ép buộc thật sự đã out-of-date cả trong lý thuyết lẫn trong thực tiễn. Những phương pháp động viên đang được ứng dụng gần đây, cụ thể như tiền bạc và khuyến khích cạnh tranh để trở thành “ngôi sao” cũng kém hiệu quả hơn rất nhiều khi áp dụng trong điều kiện hiện nay. Những yếu tố động viên được sử dụng cập nhật nhất chú trọng vào việc thiết kế công việc phù hợp, những công việc có mục tiêu và được trao đổi rõ ràng ngay từ Lớp: D10_TC03 Trang 29 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn đầu, và quan trọng nhất là nhân viên được mời tham gia tham gia đóng góp và việc xây dựng Tổ chức ở tất cả các khía cạnh. Động viên có nghĩa là làm cho người khác thực hiện một việc gì đó mà người ta muốn làm. Nó là một phần rất quan trọng trong công việc của cấp quản lý. Chúng ta biết rằng sự động viên hình thành từ việc đáp ứng một nhu cầu cụ thể hoặc từ một sự tưởng thưởng nào đó, thỏa mãn mong muốn của con người. Vì thế, ở một khía cạnh nào đó, cấp quản lý không thể thúc ép được ai cả. Những gì họ có thể làm chỉ là khuyến khích và cung cấp những điều kiện hoặc môi trường mà ở đó có thể phát sinh năng lực tự vận động. Nếu bạn muốn nhân viên của mình cố gắng thêm một chút nữa, để làm những việc khác hơn những gì thoả thuận, bạn cần phải có một cái gì đó bù đắp lại. Bạn phải đối xử với mỗi người như là một cá nhân. Bạn cần phải hiểu từng thành viên một trong số các nhân viên của bạn. Bạn cũng phải đảm bảo rằng mỗi một người sẽ hiểu rõ mục tiêu và tiêu chuẩn công việc. Bạn cũng phải có sự trao đổi cởi mở về những gì người ta nói và làm, và những gì bản thân họ muốn và mong ước đạt được. Tiếp đến, bạn có thể cố gắng và cung cấp cho họ những phương tiện để đáp ứng được những nhu cầu của họ, và chỉ ra cho họ thấy rằng họ có thể đạt được những phần thưởng mà họ mong muốn khi hoàn thành tốt công việc được giao. Bạn cần phải hoà hợp nhu cầu của cá nhân với nhu cầu công việc càng nhiều càng tốt. Một khi công việc cho họ những cơ hội để đáp ứng được nhu cầu cá nhân, họ tự giác thực hiện thì chúng ta sẽ động viên được họ. C.KẾT LUẬN Trong cuộc sống hay công việc khi làm bất cứ việc gì thì động viên là một điều luôn luôn cần thiết và quan trọng. Mỗi cá nhân cần sự động viên cũng như phải Lớp: D10_TC03 Trang 30 Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn biết cách động viên hợp lý thì mọi điều mà ta muốn hướng tới sẽ đạt hiệu quả tốt nhất. Lớp: D10_TC03 Trang 31