Tại sao ngày này các công ty rất quan tâm đến hoạch định chiến lược

Vì sao hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định?

08:47 26/12/2013

(Tài chính) Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp (DN) Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều DN.

Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của DN để thực hiện các mục tiêu đó.

Điều đáng lưu ý là, hoạch định chiến lược đều nhắm vào việc thực hiện mục tiêu cốt lõi của DN là gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI (Return on Investment). Và, nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của DN là hoạch định đường đi để đến đích đã vạch ra.

Nội dung chính Show

Vì sao hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định?
(Tài chính) Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp (DN) Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều DN.
Tin nổi bật
Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay
Hoạch định chiến lược là gì? Vì sao chúng ta cần phải hoạch định chiến lược?
Các loại hoạch định thường gặp trong mỗidoanh nghiệp
mục tiêuvà bảnplantrong hoạch định
Hoạch định chiến lược marketing
Hoạch định là gì và những đặc điểm của hoạch định
Vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lươc kinh doanh
Kết quả
Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp vừa và nhỏ:

Thất bại nếu không có chiến lược kinh doanh

Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số DN thua lỗ cao, trong đó có cả các DN quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, khi những lĩnh vực đầu tư (ngoài ngành chính) bị ảnh hưởng bởi các quyết định đầu tư dàn trải, không được kiểm soát.

Tuy nhiên, bức tranh u ám trên đã được dự báo trước, khi các chuyên gia kinh tế không nhìn thấy sự bài bản, nhất quán trong xây dựng, hoạch định chiến lược, cũng như cách thức thực hiện chiến lược đó. Thậm chí, nhiều DN mắc phải những sai lầm trong quá trình xây dựng chiến lược, như thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú trọng xây dựng năng lực cốt lõi…

Kèm theo đó còn là những quyết định đầu tư theo phong trào, không kiên định với định hướng ngành nghề kinh doanh chính, do đó, DN đã bị thua lỗ do không kiểm soát được các danh mục đầu tư… Vì thế, có thể xem nhiều DN có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh. Điều đó, đồng nghĩa với việc, trong những năm qua, rất nhiều DN Việt Nam không có chiến lược kinh doanh. Và, đó chính là nguyên do dẫn tới thất bại của DN.

Thứ nhất, về công tác nghiên cứu thị trường

Thực tế, có thể thấy, nhiều DN không thực hiện nghiên cứu thị trường không thường xuyên, định kỳ; không làm kỹ lưỡng, chuyên sâu. Xây dựng chiến lược kinh doanh vội vàng; đơn giản không dựa trên những căn cứ xác đáng. Điều này thể hiện trên những mặt sau:

Không nắm được chiến lược kinh doanh đang thực hiện và sắp tới của đối thủ cạnh tranh của mình?

Sản phẩm đơn vị sản xuất ra có đáp ứng nhu cầu thị trường?

Điển hình như việc nhiều đơn vị kinh doanh bất động sản thời gian qua tập trung xây dựng căn hộ cao cấp trong khi nhu cầu cần của thị trường là căn hộ bình dân giá thấp. Kết quả là căn hộ cao cấp sản xuất ra không bán được; thị trường bất động sản “đóng băng” cũng một phần xuất phát từ nguyên nhân này.

Không dựa trên điều tra; nghiên cứu; số lượng cụ thể… chỉ ước lượng đại khái, cảm tính.

Thứ hai, nhiều đơn vị kinh doanh đa ngành, trong khi năng lực (vốn tự có, nhân lực…) chỉ đủ khả năng kinh doanh ngành cốt lõi. Trong quá trình hoạt động, có đơn vị chạy theo phong trào, kinh doanh thêm chứng khoán; đầu tư xây dựng bất động sản; ngân hàng… dẫn tới không kiểm soát được hoạt động của DN.

Nhiều DN Việt Nam muốn “ngay lập tức” phát triển thành tập đoàn khổng lồ, trong khi tại các nước, phải mất đến hàng trăm năm mới có thể phát triển thành tập đoàn vững vàng. DN nào cũng đề ra hướng phát triển đa ngành, hướng tới trở thành tập đoàn đa ngành, đầu tư vào mọi lĩnh vực, trong khi khả năng tài chính lại chỉ ở mức vừa phải. Do đó, dẫn tới tình trạng “ăn xổi”, dễ thất bại.

Hoặc có những DN chỉ phù hợp hoạt động, quy mô hoạt động trong địa phương (tỉnh, thành phố), nhưng với tâm lý muốn khuếch trương bằng mọi giá, đã mở rộng hoạt động trên phạm vi cả nước… Hiện trạng này dẫn đến nhiều khó khăn; chia cắt sức lực, tăng chi phí rất lớn dẫn đến giảm lợi nhuận.

Thứ ba, DN chưa chú trọng xây dựng lợi thế cạnh tranh. Trong dài hạn, nếu không chú trọng tạo sự khác biệt của công ty; dễ bị cạnh tranh; từng thời gian thua kém đơn vị cùng ngành.

Thứ tư, về kế hoạch sử dụng vốn. Từ việc không có kế hoạch kinh doanh, dẫn đến không có kế hoạch sử dụng vốn cụ thể và không thể chủ động về nguồn vốn. Cụ thể:

Sử dụng vốn “vay ngân hàng” vượt quá sức doanh nghiệp. Có DN do “bị động” chạy theo kinh doanh đa ngành, trong khi thực lực lại vừa phải, do đó đa phần sử dụng vốn “vay ngân hàng”. Trong bối cảnh khó khăn triền miên, lại phải trả lãi suất cao (tại Việt Nam qua các năm 2009-2010 lãi suất cao có đến 17%/ năm)…, nên hết sức khó khăn.

Hơn nữa, do không thể chủ động về nguồn vốn, nên DN không có kế hoạch trả vốn. Nhiều đơn vị đã sử dụng vốn vay ngân hàng gấp hàng chục lần vốn điều lệ; thay vì tối đa chỉ được phép gấp 2 lần. Đây chính là đầu mối dẫn đến doanh nghiệp phải đóng cửa, phá sản…

Sử dụng vốn ngắn hạn, đầu tư dài hạn. Phát triển một dự án bất động sản từ 3 năm đến 5 năm, nhưng vay ngân hàng chỉ 6 tháng, 1 năm dẫn đến phải “đáo nợ” liên tục, tăng chi phí rất nhiều. Đồng thời, giảm rất nhiều thời gian dành cho kinh doanh.

Không quan tâm dòng tiền mặt, không có nguồn tiền dự phòng. Gặp khủng hoảng kinh tế toàn cầu, bất ổn kinh tế vĩ mô trong nước kéo dài, việc không chủ động dòng tiền mặt, quỹ dự phòng…, nhiều DN đã phải vay nợ “xã hội đen” và phải trả giá rất lớn.

Thứ năm, kế hoạch xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Nhiều đơn vị không chủ động (không có kế hoạch) kế hoạch bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, mà chỉ đơn thuần quan tâm đến trả lương cho cán bộ, công nhân viên, nên khả năng mất người khi: (i) Có đơn vị khác trả lương cao hơn; (ii) Gặp khi đơn vị gặp khó khăn.

Thực tế, khó có thể có người giỏi, nếu không có kế hoạch chi tiết đào tạo, những người làm việc tại chỗ, gắn bó nhiều năm với công ty. Bên cạnh đó, cần cấm kỵ việc sử dụng họ hàng, thân quen năng lực rất yếu vào những vị trí chủ chốt của DN. Từ việc sử dụng này, dễ tạo không khí làm việc thiếu cạnh tranh, người giỏi khó được đề bạt, khiến họ nản chí không muốn cống hiến. Tinh thần làm việc toàn doanh nghiệp không cao.

Bên cạnh đó, việc không có kế hoạch chú trọng tuyển bổ sung những người thực sự có năng lực chuyên ngành, nhất là đối với những cán bộ chủ chốt, phó phụ trách tài chính, phụ trách marketing…, nên phải giữ những người ban đầu kiêm nhiệm quá lâu. Điều đó, dẫn đến kết quả kinh doanh nhiều hạn chế. Trong quá trình cạnh tranh, đây cũng là nguyên nhân khiến DN bị thua sút đối thủ.

Những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược

Quá trình điều hành hoạt động doanh nghiệp hơn 25 năm trên cương vị là người đứng đầu doanh nghiệp liên tục tại nhiều đơn vị khác nhau đã đúc rút cho tôi nhiều bài học kinh nghiệm quý. Vì thế, theo tôi, doanh nghiệp cần tập trung vào một số vấn đề quyết định sau:

Một là, về công tác nghiên cứu thị trường.

Hoạch định chiến lược kế hoạch kinh doanh phải dựa trên cơ sở tiến hành công tác nghiên cứu thị trường tỷ mỷ, nắm vững nhu cầu thực tế của thị trường; đối thủ cạnh tranh của mình là ai? phương thức, cách thức kinh doanh của họ ra sao?

Thời gian qua, có nhiều doanh nghiệp thất bại vì công tác nghiên cứu thị trường làm không kỹ lưỡng, không chuyên sâu. Do đó, quyết định đầu tư ngành sản phẩm không đúng, kết quả là sản xuất dư thừa, hàng hóa bán không được; sản xuất không theo nhu cầu của thị trường.

Hai là, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu.

Vấn đề mang ý nghĩa quyết định cho sự thành công của công ty là cách thức tổ chức bán hàng; kênh phân phối hàng hóa. Nhiều doanh nghiệp thành công khi xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu bằng các chiến lược tiếp thị sản phẩm tốt, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng qua các đại lý, các điểm bán hàng trên khắp các tỉnh, thành. Có thể nêu ở đây một số điển hình như công ty Vissan với hơn 300.000 điểm bán hàng, Vinamilk xây dựng trên 500.000 điểm bán hàng trên cả nước…

Ba là, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành?

Sau một thời gian thử nghiệm, công ty Vinamilk quyết định bỏ sản xuất mặt hàng cà phê (bán toàn bộ dây chuyền sản xuất cà phê), mà tập trung nguồn lực cho sản phẩm chính là “sữa”. Kết quả doanh thu các năm đều tăng vượt lên, lợi nhuận tăng lên, ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới và bất ổn kinh tế vĩ mô trong nước kéo dài. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác thất bại chỉ vì ngoài ngành chính, đầu tư thêm chứng khoán, Bất động sản, ngân hàng…

Bốn là, nguồn vốn kinh doanh. Chúng ta kinh doanh dựa trên nguồn vốn nào? Cần xác định vay nợ hay không? Mức độ nợ tỷ lệ % trên vốn chủ sở hữu? Hoặc nhắm đến mời gọi hợp tác nguồn vốn để kinh doanh; hoặc từ nguồn mời gọi cổ đông (phát hành cổ phần); hay phát hành trái phiếu doanh nghiệp, trái phiếu chuyển đổi… cũng như lộ trình đưa doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán có cần hay không?... Đó là các vấn đề mà DN cần quan tâm và trả lời bằng được trong quá trình phát triển của mình.

Năm là, xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN. Hãng tư vấn chiến lược BCG danh tiếng của Mỹ đã đưa ra: “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn”. Vì thế, hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải chứng minh điểm khác biệt giữa công ty mình và các đối thủ cạnh tranh có thể qua: mẫu mã, bao bì, chất lượng, giá thành sản phẩm…

Ví dụ: Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long xác định sự khác biệt, đầu tư dòng sản phẩm căn hộ bình dân: dòng sản phẩm Ehome. Toàn bộ thiết kế tập trung tạo căn hộ hữu dụng, sử dụng diện tích ít nhưng tiện dụng; giá thành sản phẩm rất thấp hợp nhu cầu người dân. Kết quả là Ehome 1,2,3,4 … hàng không đủ bán dù thị trường bất động sản đang “đóng băng”.

Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới. DN cũng cần thường xuyên tái cấu trúc, giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinh tế.

Tài liệu tham khảo:

1. BCG (2013). Bàn về chiến lược, Tủ sách Trí thức do PACE tuyển chọn và giới thiệu, Nxb Thời Đại

2. Phạm Trí Hùng, Nguyễn Trung Thắng (2012). CEO và Hội đồng quản trị, Nxb Lao động và xã hội, Hà Nội

3. Tạp chí Kinh tế và Dự báo, VCCI (2013). Kỷ yếu Hội thảo CEO và các bài học trong quá trình xây dựng DN, tổ chức ngày 06/12/2013 tại Hà Nội

In bài viết

Tin nổi bật

Đơn giản hóa thủ tục hải quan hướng tới hải quan phi giấy tờ

09/02/2022

Xử lý nghiêm các trường hợp cố tình vi phạm thực hiện giảm thuế giá trị gia tăng

09/02/2022

Xử lý nghiêm minh các hành vi lợi dụng tình trạng ùn tắc hàng hoá để vi phạm pháp luật

09/02/2022

Chi phí được trừ khi xác định thu nhập chịu thuế thu nhập doanh nghiệp

09/02/2022

Kiểm soát thị trường giá cả ngay từ những tháng đầu năm

09/02/2022

Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (167.91 KB, 14 trang )

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
LỜI NÓI ĐẦU
Hoạt động của các Doanh nghiệp nói chung và các Doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng
ngày càng quan trọng đối với quá trình phát triển nền kinh tế của nước ta, đặc biệt là trong
giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
Sau hơn 20 năm thực hiện công cuộc đổi mới đất nước, các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở
Việt Nam đã có bước phát triển mạnh với số lượng tăng nhanh góp phần vào việc thúc
đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo việc làm làm cho nền kinh tế năng động và hiệu quả hơn,
từng bước nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống cho nhân dân. Việt Nam đã và đang từng
bước thực hiện chính sách theo hướng tự do hóa, mở cửa đổi mới cơ cấu kinh tế, cải cách
kinh tế xã hội. Quá trình hội nhập đã có những tác động mạnh đến nền kinh tế nói chung
và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng, nhờ đó tạo được môi trường kinh doanh thuận
tiện giúp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên xuất
phát từ quy mô nhỏ, nguồn vốn và lao động hạn chế năng lực cạnh tranh thì các doanh
nghiệp vừa và nhỏ còn gặp khó khăn trong công tác hoạch định vì vậy mà vẫn còn hàng
ngàn doanh nghiệp rơi vào tình trạng biến mất trên thị trường. Công tác hoạch định có
một vị trí quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp không chỉ trong ngắn hạn mà
còn trong dài hạn, vì vậy mà các doanh nghiệp, không chỉ những doanh nghiệp lớn mà
còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng cần phải chú trọng đến công tác hoạch định của
doanh nghiệp. Thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định thì hoạt động kinh
doanh sẽ không thể phát triển lâu bền. Việc nhận diện được công tác hoạch định ở các
doanh nghiệp hiện nay là rất cần thiết, giúp chúng ta nắm bắt được thực trạng từ đó đưa ra
những biện pháp kiến nghị để thực hiện tốt công tác hoạch định.
Từ những lí do trên mà em chọn đề tài nghiên cứu: “Sự cần thiết phải hoạch định
chiến lược trong các Doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay”.
Mục đích nghiên cứu:
 Khảo sát thực trạng thực hiện công tác hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và
nhở hiện nay
 Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại, nguyên nhân, một số
kiến nghị và giải pháp để khắc phục.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

 Công tác hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung ở Việt Nam hiện
nay
1
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 1
MỤC LỤC 2
1. NỘI DUNG: 3
1.1 Cơ sở lí luận: 3
2
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
1. NỘI DUNG:
1.1 Cơ sở lí luận:
1.1.1 Khái niệm:
Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực
hiện những mục tiêu đó
1.1.2 Tác dụng của hoạch định:
Trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, quá trình
hoạch định có thể đem lại cho tổ chức những lợi ích sau đây:
 Nhận diện thời cơ kinh doanh trong tương lai
 Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn
 Triển khai kịp thời các chương trình hành động
Khi những lợi ích cơ bản này được tận dụng, tổ chức sẽ có cơ hội tốt hơn để đạt được các
mục tiêu đã định.
1.1.3 Phân loại hoạch định:
 Phân loại theo thời gian gồm:
 Hoạch định dài hạn: là kế hoạch cho thời kỳ 5 năm trở lên
 Hoạch định trung hạn: cho thời kỳ 1 đến 5 năm.
 Hoạch định ngắn hạn: cho thời kỳ dưới 1 năm
 Phân loại theo cấp hoạch đinh:

 Hoạch định chiến lược: thời gian từ 2 đến 3 năm trở lên, tác động đến
các mảng hoạt động lớn, liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ chức.
Mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể, thiên về định tính
 Hoạch định tác nghiệp: thường là một năm trở xuống, phạm vi hoạt
động hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó. Mục tiêu của hoạch
định tác nghiệp thường cụ thể chi tiết thiên về định lượng.
 Phân loại theo hình thức thể hiện
 Chiến lược
 Chính sách
 Thủ tục
 Quy tắc
 Chương trình
 Ngân quỹ
3
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
 Phân loại theo cách phân loại của J.stoner:
1.1.4 Mục tiêu:
Mục tiêu là nền tảng của hoạch định
Khái niệm: Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai
cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng.
Phân loại mục tiêu: - Mục tiêu thât và mục tiêu tuyên bố
- Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng
Vai trò của mục tiêu: Mục tiêu là nền tảng của hoạch định nhằm xây dựng hệ thống
quản trị. Mục tiêu quản trị không phải là những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát
triển với những kết quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lực
4
Kế hoạch chiến
lược
Kế hoạch tác
nghiệp

Kế hoạch đơn dụng
Kế hoạch thường trực
Nghân sách
Chính sách
Chương trình
Thủ tục
Quy định
Dự án
Mục tiêu
Cho các hành
động lặp lại
Cho các hành
động không
lặp lại
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
hiện có hoặc sẽ có của tổ chức. mục tiêu có vai trò hết sức quan trọng đối với các tiến
trình quản trị, quyết định toàn bộ diễn biến của tiến trình.
Quản trị bằng mục tiêu (Management by Objectives- MOB)
Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên tự mình xác định
mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra.
Quản trị mục tiêu được tiến hành theo các trình tự như sau:
- Đề ra mục tiêu
Trước hết các nhà quản trị cấp cao nhất của doanh nghiệp đề ra mục tiêu, phương
hướng hành động của tổ chức, sau đó các nhà quản trị cấp giữa đề ra mục tiêu cho
bộ phân mình và cuối cùng là đến lượt các nhân viên trong doanh nghiệp tự đề ra
mục tiêu các nhân trong phạm vi và mục tiêu của các cấp đã đề ra. Với cách này sẽ
làm cho mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của từng cá nhân sẽ được thống
nhất với nhau.
- Thực hiện mục tiêu
Mỗi người trước hết có trách nhiệm tự quản lý và thực hiện mục tiêu của mình. Tuy

nhiên điều quan trọng là cần tranh thủ sự hiểu biết và giúp đỡ của cấp trên. Vì thế
đòi hỏi cấp dưới phải báo cáo phần công việc mà mình đang thực hiện cho cấp trên
biết.
- Dự đoán và đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu
Các thành viên trong doanh nghiệp phải dự đoán và đánh giá xem bản thân đã đạt
được mục tiêu xây dựng đến đâu? Những vấn đề còn tồn tại? điều gì cần lưu ý khi
vạch ra các mục tiêu tiếp theo.
• Ưu điểm:
Cung cấp cho các nhà quản trị những dữ kiện hoặc mục tiêu để thực hiện hoạch
định
Buộc nhà hoạch định phải biết chọn các mục tiêu cần ưu tiên thực hiện trong những
thời gian nhất định.
Xác định rõ nhiệm vụ , trách nhiệm và quyền hành đối với các nhân viên
Lôi kéo mọi thành viên tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu của tổ chức
Giúp cho việc kiểm tra trong doanh nghiệp được thực hiện dễ dàng và thuận lợi
Tạo điều kiện và cơ hội cho sự thăng tiến, phát huy năng lực cho mọi thành viên
Giúp cho các thành viên và các nhà quản trị hiều được nhau hơn
Có khả năng nâng cao chất lượng công tác quản trị và kết quả hoạt động của doanh
nghiệp.
• Nhược điểm:
5
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Thời gian để xây dựng các mục tiêu thường bị kéo dài do phải họp bàn trao đổi ý
kiến
Trong một số trường hợp và một số doang nghiệp việc tự đề ra mục tiêu của các cá
nhân khó thực hiện được vì thiếu sự hướng dẫn, giải thích cụ thể của nhà quản trị
cấp cao trong tổ chức.
Mọi người trong doanh nghiệp thường có khuynh hướng tập trung vào các công
việc hoặc các vấn đề trước mắt, ngắn hạn tại chỗ. Những kế hoạch mang tính dài
hạn và chiến lược thường ít quan tâm đúng mức.

1.1.5 Vai trò của hoạch định:
Hoạch định có những vai trò sau:
- Cho biết hướng đi của tổ chức
- Là công cụ phối hợp nỗ lực của các thành viên trong tổ chức
- Tập trung phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong các thời kỳ khác
nhau
- Chủ động thích nghi và ứng phó với các yếu tố bất định trong tương lai
- Là khâu nối và nền tảng cho các chức năng còn lại
- Là thước đo năng lực của nhà quản trị
1.2 Nội dung chính:
1.2.1 Đôi nét về Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam:
1.2.1.1 Khái niệm:
Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp nhỏ và vừa, tuy nhiên, đa phần các định
nghĩa về doanh nghiệp nhỏ và vừa đều sử dụng số lượng lao động thường xuyên như là
một tiêu chí ưu tiên, ngoài ra còn sử dụng quy mô vốn, quy mô doanh thu v.v… Đối với
đa phần các quốc gia phát triển (Mỹ, Pháp, Nhật), những doanh nghiệp có số lao động từ
500 trở xuống thì được coi là có quy mô vừa và nhỏ, trong số đó những doanh nghiệp có
số lao động 200 trở xuống được coi là doanh nghiệp nhỏ. Ở Việt Nam hiện nay, theo quy
định tại Nghị định 91/2001/CP-NĐ của Thủ tướng Chính phủ ban hành năm 2001 thì
những doanh nghiệp có số lao động nhỏ hơn 300 và có số vốn pháp định nhỏ hơn 10 tỷ
đồng được coi là doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó không phân biệt doanh nghiệp nhỏ
và doanh nghiệp vừa.
1.2.1.2 Vai trò của Doanh nghiệp vừa và nhỏ:
Ở mỗi nền kinh tế của mỗi quốc gia khác nhau thì vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ
cũng khác nhau:
• Giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế: các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường
chiếm tỷ trọng lớn, thậm chí áp đảo trong tổng số doanh nghiệp (Ở Việt Nam chỉ
6
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
xét các doanh nghiệp có đăng ký thì tỷ lệ này là trên 95%). Vì thế, đóng góp của họ

vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất đáng kể.
• Giữ vai trò ổn định nền kinh tế: ở phần lớn các nền kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ
và vừa là những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự điều chỉnh hợp đồng
thầu phụ tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định. Vì thế, doanh
nghiệp nhỏ và vừa được ví là thanh giảm sốc cho nền kinh tế.
• Làm cho nền kinh tế năng động: vì doanh nghiệp nhỏ và vừa có quy mô nhỏ, nên
dễ điều chỉnh (xét về mặt lý thuyết) hoạt động.
• Tạo nên ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng: doanh nghiệp nhỏ và
vừa thường chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết được dùng để lắp ráp
thành một sản phẩm hoàn chỉnh.
• Là trụ cột của kinh tế địa phương: nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ sở ở
những trung tâm kinh tế của đất nước, thì doanh nghiệp nhỏ và vừa lại có mặt ở
khắp các địa phương và là người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản
lượng và tạo công ăn việc làm ở địa phương.
1.2.2 Thực trạng hệ thống Doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay:
1.2.2.1 Tình hình phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay:
Quá trình hình thành và phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam diễn ra rừ
khá lâu, trải qua nhiều giai đoạn khác nhau, chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố lịch sử xã
hội. Giai đoạn trước năm 1945, khi Việt Nam thuộc ách thống trị của thực dân Pháp thì đã
tồn tại một số luonwngj đáng kể doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu tập trung vào nông
nghiệp, công nghiệp thủ công truyền thống. Trong giai đoạn từ cách mạng tháng 8 thành
công và cả nước bước vào giai đoạn kháng chiến chống pháp thì doanh nghiệp vừa và nhỏ
tồn tại khắp cả nước, cả vùng ta và vùng địch, trong giai đoạn này doanh nghiệp vừa và
nhỏ có vai trò quan trọng trong việc phục vụ nhu cầu thời chiến. cho đến nay thì doanh
nghiệp tư nhân ngày càng tăng và ngày càng thể hiện được tầm quan trọng, những đóng
gớp của mình trong GDP. Sau đây là số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ từ năm 1996 đến
năm 2000
Năm 1996 1997 1998 1999 2000
Số lượng 20,272 21,032 20,078 22,767 29,519
Theo Cục Công nghiệp địa phương thuộc Bộ Công Thương, tính trong 5 năm gần đây, số

lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung và doanh nghiệp công nghiệp dân doanh nói
riêng đã phát triển mạnh về số lượng nhưng chỉ cải thiện một phần về chất.
Số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ doanh nghiệp dân doanh tăng một cách nhanh
chóng qua các năm, năm 2002 đến năm 2006, số doanh nghiệp dân doanh tăng gần
7
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
22%/năm làm tăng số vốn lên 45%/năm. Năm 2006 cả nước có khoảng 245 nghìn Doanh
nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trên mọi lĩnh vực nghành nghề.Ở năm 2007 là khoảng 310
nghìn doanh nghiệp, năm 2008 là khoảng 335 nghìn doanh nghiệp gần 3 triệu hộ kinh
doanh cá thể và gần 20 nghìn hợp tác xã. Đến cuối năm 2009 có khoảng 420 nghìn doanh
nghiệp đăng kí kinh doanh trong đó doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 97% . Tuy nhiên, số
liệu này chỉ màng tính tương đối vì một số doanh nghiệp vừa và nhỏ không đăng kí kinh
doanh nên không thể thống kê hết
(Nguồn: http://www.stockbiz.vn/News/2010/6/14/120047/phat-trien-doanh-nghiep-vua-
va-nho-ky-1.aspx)
Việc tăng lên về số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã đóng góp phần quan trọng vào
tốc độ tăng trưởng, chuyển dịch cơ cấu kinh tế của cả nước, tạo việc làm, cải thiện cuộc
sống cho người lao động góp phần thúc đầy tăng trưởng kinh tế xã của của đất nước.
Theo Thứ trưởng Kế hoạch và Đầu tư Nguyễn Ngọc Phúc, doanh nghiệp vừa và nhỏ ở
VN hiện tại chiếm khoảng 97% trong tổng số khoảng 200.000 doanh nghiệp đã thành lập
trên toàn quốc. Các doanh nghiệp này đang đóng góp khoảng 26% GDP, 31% giá trị tổng
sản lượng công nghiệp, tạo ra khoảng 49% việc làm phi nông nghiệp ở nông thôn, và 26%
lực lượng lao động trong cả nước.
Tuy nhiên sự gia tăng mạnh mẽ về số lượng không đồng nghĩa với việc cải thiện chất
lượng ở các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn đang gặp phải những khó
khăn nhất định
1.2.2.2 Những thuận lợi và khó khăn mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang gặp phải
hiện nay:
 Thuận lợi:
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ dàng khởi sự và hoạt động nhạy bén theo cơ chế thị

trường do vốn ít lao động không đòi hỏi chuyên môn cao, dễ hoạt động cũng như dễ rút
lui ra khỏi lĩnh vực kinh doanh. Tổ chức quản lý của các doanh ghiệp vừa và nhỏ rất gọn
nhẹ, vì vậy khi gặp khó khăn nội bộ doanh nghiệp có thể dễ dàng bàn bạc đi đến thống
nhất.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ dàng thu hút lao động với chi phí thấp do đó tăng hiệu suất
sử dụng vốn vì vậy mà doanh nghiệp vừa và nhỏ góp phần đáng kể trong việc tạo công ăn
việc làm cho người lao động, giảm bớt thất nghiệp cho xã hội.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ có tính năng động, linh hoạt sáng tạo trong kinh doanh
 Khó khăn:
Tiềm lực kinh tế yếu, hiệu quả hoạt động còn thấp. Trong khi trình độ quản lý sản xuất,
kinh doanh chưa chuyên nghiệp, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm. Doanh nghiệp dân doanh
8
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
thường thiếu vốn để hoạt động và đầu tư mở rộng sản xuất, kinh doanh và đầu tư chiều
sâu. Hơn nữa, trình độ hạch toán, quản lý tài chính còn thấp, chưa có khả năng xây dựng
phương án kinh doanh thuyết phục khi vay vốn, chủ doanh nghiệp thiếu năng lực huy
động vốn và quan hệ tín dụng. Ngoài ra các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn phải chịu
những tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế, lạm phát… làm cho các doanh
nghiệp rơi vào tình trạng thua lỗ, kém phát triển. Bên cạnh đó còn những khó khăn như
thiếu vốn, khó tiếp cận đất đai làm mặt bằng kinh doanh, công nghệ lạc hậu, năng lực
cạnh tranh yếu, khó khăn trong tiếp cận thị trường đang cản trở các DN vừa và nhỏ Việt
Nam bứt phá, xứng đáng là lực lượng sức mạnh của dân tộc trên con đường phát triển
mới.
1.2.3 Thực trạng công tác hoạch định ở các Doanh nghiệp vừa và nhỏ:
Hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép doanh
nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình tuy nhiên thực trạng hiện
nay là công tác hoạch định chỉ được chú trọng ở những doanh nghiệp lớn, còn những
doanh nghiệp vừa và nhỏ thì vẫn chưa được chú trọng nhiều. Dường như việc ứng dụng
quy trình hoạch định cho đến nay vẫn chỉ là mảnh đất riêng cho các doanh nghiệp lớn.

Vậy vấn đề đặt ra ở đây là gì? Tại sao hoạch định góp phần hiệu quả trong kinh doanh của
doanh nghiệp nhưng các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại không áp dụng quy trình này vào
hoạt động kinh doanh. Điều đó được giải thích bởi nhiều lí do như sau:
- Do không có thời gian:
Ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường là người điều hành trực tiếp,
do đó thời gian của họ chủ yếu được giành cho việc giải quyết những vấn đề tác
nghiệp hàng ngày và hầu như không còn thời gian để quan tâm tới việc hoạch định dài
hạn.
- Do không quen với việc hoạch định chiến lược :
Có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được công dụng của hoạch định chiến
lược hoặc họ cho rằng chiến lược không có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh
của họ.
- Do thiếu kỹ năng:
Các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thường thiếu những kỹ năng
cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài ra họ cũng không muốn tốn tiền
để thuê tư vấn. Nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay khá dồi dào nhưng chưa được sự
quan tâm đúng mức, chưa được quy hoạch, chưa được khai thác , còn nhiều người
chưa được đào tạo. Trình độ lao động còn kém
9
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
- Do thiếu niềm tin:
Có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông tin quan trọng liên
quan đến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không thoải mái khi phải chia sẻ
những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên hoặc người ngoài.
Ngoài ra hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam chủ yếu xuất phát từ
doanh nghiệp gia đình hay từ ý tưởng của nhóm bạn bè vì vậy ngoài khó khăn về vốn,
doanh nghiệp thường gặp những khó khăn như:
- Thường bị những yếu tố tình cảm chi phối ngắn hạn.
- Do yếu tố kĩ luật và tính hệ thống đều yếu nên khi giải quyết công việc thường
mang tính mệnh lệnh, thiếu sự sáng tạo, tận dụng hết nguồn trí lực của nhân viên.

Cấp trên quản lí theo kiểu độc quyền, cấp dưới không dám đưa ra ý kiến riêng
của cá nhân. Điều này làm hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu
cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và triển khai các
chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó.
Nguồn nhân lực ở Việt Nam rất phong phú và đa dạng, được xuất phát từ nhiều
tầng lớp khác nhau, với trình độ học vấn khác nhau. Tuy nhiên nguồn nhân lực
này còn chưa được khai thác phù hợp, chưa được tổ chức quản lý vì vậy mà năng
suất lao động không cao. Nhất là trong doanh nghiệp vừa và nhỏ thì vấn đề nhân
lực càng gặp nhiều khó khăn, theo số liệu thống kê thì có khoảng 63% doanh
nghiệp gặp khó khăn trong việc tuyển dụng người giỏi, 55% gặp khó khăn trong
việc sử dụng và giữ nhân tài, làm thế nào để tuyển chọn và giữ được nhân tài là
việc không hề dễ dàng. Vì vậy mà công tác hoạch định nguồn nhân lực càng có
vai trò quan trọng hơn.
Về kỹ thuật và công nghệ, dưới 10% số doanh nghiệp có công nghệ, thiết bị tiên
tiến, còn lại trên 90% đang sử dụng công nghệ trung bình hoặc lạc hậu, mức độ
đầu tư đổi mới công nghệ thấp, do đó sức cạnh tranh sản phẩm yếu, ảnh hưởng
đến việc sử dụng tài nguyên (nguyên vật liệu, năng lượng…) và bảo vệ môi
trường. Sự tham gia và thụ hưởng về quản trị, tư vấn tài chính, kế toán, thuế, tư
vấn quản lý, ứng dụng công nghệ thông tin… còn rất hạn chế. Năng lực tiếp cận
và chiếm lĩnh thị trường, nhất là những thị trường khó tính ngoài nước cũng hạn
chế đáng kể.
Các nhà hoạch định trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cho rằng việc hoạch định trong
các doanh nghiệp lớn thuận lợi hơn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì cách suy nghi đó mà
học chưa thấy được những điều kiện thuận lợi trong công tác hoạch định ở những doanh
10
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
nghiệp vừa và nhỏ, sau đây là một số điều kiện thuận lợi mà chắc chắn các doanh nghiệp
vừa và nhỏ sẽ làm tốt công tác hoạch định hơn là các doanh nghiệp lớn:

- Thứ nhất, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có điều kiện giao tiếp tốt hơn, đặc biệt
giữa các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp, và điều này cho phép tránh các nguy
cơ sai lệch do thông tin không phải truyền đi qua các kênh "chính thức và quan
liêu" thường thấy trong các doanh nghiệp lớn.
- Thứ hai, do đặc trưng về quy mô nên các doanh nghiệp nhỏ và vừa có tính linh
hoạt cao hơn, đặc biệt là trong việc ra quyết định. Nhờ đó doanh nghiệp có thể điều
chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay chiến lược và chuyển nhanh từ quyết
định sang hành động.
- Thứ ba, là thị trường thường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí không có phản
ứng) trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, do tác
động của những thay đổi này đến thị trường là không đáng kể (một doanh nghiệp
nhỏ tăng gấp đôi thị phần từ 1% lên 2% sẽ ít gây chú ý hơn là một doanh nghiệp
lớn tăng 10% thị phần của họ, chẳng hạn từ 30% lên 33%).
(Nguồn: http://www.ceohcm.com )
1.2.4 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược trong các Doanh nghiệp vừa và nhỏ
hiện nay:
Với những thuận lợi trên, doanh nghiệp vừa và nhỏ cần xem hoạch định chiến lược là
công tác được ưu tiên khuyến khích nhằm giúp doanh nghiệp có biện pháp dự báo và
tránh các mối nguy cơ thường trực như:
Phản ứng thụ động trước sự thay đổi của thị trường, hoạch định giúp các doanh
nghiệp vừa và nhỏ nhận ra khả năng mà họ luôn sẵn sàng và ứng phó với những thay đổi
của thị trường.
Tránh nguy cơ mất cân bằng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Nếu không
có công tác hoạch định chiến lược, doanh nghiệp có thể bỏ qua một yếu tố quan trọng nào
đó như sự thay đổi của thị trường hoặc khoa học công nghệ, khả năng tài trợ… điều này
có thể dẫn đến việc phải chấm dứt hoạt động đột ngột hay làm đảo quá trình phát triển của
doanh nghiệp
1.2.5 Đánh giá:
Các nghiên cứu trước đây kết luận rằng quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
vừa và nhỏ nếu được áp dụng thường ít mang tính chính thống hơn so với các doanh

nghiệp lớn. Thậm chí họ còn cho rằng việc làm này còn làm giảm hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp, khi thực hiện quá trình hoạch định sẽ dẫn đến cứng nhắc trong việc
quyết định và làm giảm linh hoạt trong kinh doanh
11
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Công tác hoạch định trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay vẫn chưa được chú
trọng, chính vì vậy mà tuy số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ tăng một cách nhanh chóng
nhưng chất lượng của các doanh nghiệp thì tăng chậm, không được hoạch định chiến lược
ngay từ đầu nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp nhiều khó khăn trong quản lí và phát
triển doanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh kém, hiệu quả không cao. Khi gặp khủng hoảng,
doanh nghiệp nhanh chóng rơi vào tình trạng suy thoái nghiêm trọng dẫn đến phá sản và
biến mất trên thị trường. Theo công bố của chính phủ thì cứ sau khủng hoảng thì có
khoảng 20% doanh nghiệp biến mất trên thị trường. So với những doanh nghiệp không
tiến hành công tác hoạch định thì các doanh nghiệp áp dụng quy trình hoạch định có vị
thế lớn mạnh trên thị trường hơn, tránh được các yếu tố bất lợi trên thị trường gây thiệt
hại cho doanh nghiệp nhờ thường xuyên phân tích thị trường, dự báo trước tình hình biến
động của thị trường.
(Nguồn: www.vnn.vn )
Công tác hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn nhiều hạn chế do các yếu nội và
ngoại sinh như xu hướng hội nhập, nền kinh tế thị trường, vốn, nhân lực. công tác hoạch
định chưa được thực hiện một cách khoa học và hợp lý.
1.2.6 Một số giải pháp:
Hoạch định chiến lược cần diễn ra liên tục, nhằm đánh giá kiểm soát hoạt động của doanh
nghiệp và ngành kinh doanh mà công ty đang hoạt động, đánh giá đối thủ cạnh tranh, thiết
lập mục tiêu, kế hoạch hành động và phương thức cạnh tranh hiện tại và tương lai.
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải xem hoạch định là xương sống của tổ chức đó, sử
dụng hoạch định chiến lược như một công cụ để quản lý hoạt động của tổ chức. Các
doanh nghiệp phải có sự chuyển đổi về cách quản lý của tổ chức, vạch ra hướng đi và
phối hợp nỗ lực của các thành viên một cách hiệu quả để phát huy tác dụng của hoạch
định trong tổ chức. Phân tích tình hình thị trường thường xuyên và tư duy linh hoạt.

Các nhà lãnh đạo cần phải giành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng về chủ đề
hoạch định chiến lược cũng như giành mối quan tâm thường trực cho việc quyết định các
quyết định hàng ngày và những quyết định dài hạn cho doanh nghiệp.
Phải biến lời nói thành hành động, phải đưa ra được một loạt các mục tiêu, quyết định và
hành động theo lịch trình đã lập ra.
Cần tiến hành công tác hoạch định theo một tiến trình khoa học và hợp lí, nhằm tiết kiệm
thời gian, nguồn lực và chi phí.
2. KẾT LUẬN:
Lí luận thực tiễn đã chứng minh hoạch định chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất
quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định sự thành
12
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
công hay thất bại của doanh nghiệp trong dài hạn. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ
thì việc này càng quan trọng hơn.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, cơ chế thị trường năng động, loại hình doanh nghiệp vừa
và nhỏ ngày càng khẳng định được vai trò và vị thế của mình trong nền kinh tế quốc gia,
đặc biệt là đối với các nước đang phát triển như Việt Nam. Đối với một nền kinh tế dựa
trên tri thức trẻ như hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ luôn có những cơ hội, thuận
lợi nhất định, ngược lại với sự chuyển biến đa dạng của thị trường thì những khó khăn và
thách thức mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đối mặt là luôn biến đổi.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ là một loại hình kinh doanh kinh tế có khả năng phát triển
nhanh và mạnh nếu như nó được tồn tại trong một môi trường thuận lợi. Để loại hình
doanh nghiệp này hoạt động có hiệu quả, mang lại lợi ích cho nền kinh tế, chính bản thân
của các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải tự mình khắc phục những yếu điểm nội tại
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Song song đó, cần phải khẳng định thêm vai trò của
quản lí nhà nước như những chính sách hỗ trợ, đầu tư, chính sách tín dụng, thị trường giá
cả, chính sách môi trường phát triển hạ tầng cơ sở…Có sự thống nhất, liên kết chặt chẽ và
hợp lí giữa doanh nghiệp và nhà nước thì chắc chắn nền kinh tế Việt Nam tạo nên một
bước nhảy lớn, rút ngắn khoảng cách bắt kịp thời đại.
13

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
3. TÀI LIỆU THAM KHẢO:
 Giáo trình chính Quản trị học
 http://www.quantritructuyen.com
 http://www.Ceohcm.com
 http://www.24h.com
 http://www.stockbiz.vn/News/2010/6/14/120047/phat-trien-doanh-nghiep-vua-
va-nho-ky-1.aspx
 http://kilobooks.com
 http://vneconomy.vn
 http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/de-an-thuc-trang-cac-doanh-nghiep-vua-va-nho-o-
vn 35950.html
 Thu thập từ sách báo, và một số thông tin trên mạng.
14

Hoạch định chiến lược là gì? Vì sao chúng ta cần phải hoạch định chiến lược?

Hoạch định là gì? Hoạch định là một trong bốntính năngthiết yếu của một quản trị viên đó là: Hoạch địch –tổ chức– Lãnh đạo –tra cứu,cùng lúcđây được coi là mộtchức năngưu tiên hay lànền móngcủa quản trị.

Những trường hợpchấm dứthợp đồng lao động sai phạmpháp luật
tìm hiểuvề quản trịnguồnnhân lựcso vớidoanh nghiệp

Nhì chung, hoạch định là việc nhà quản trịđịnh hìnhmục đíchcủađơn vị,xây dựngmộtplanchung để đạtmục tiêuvàxây dựngmột bảnplanvừa mớikết hợpvà điều phối công việc củađơn vị. Đặt biệt là trong những việclàmkinh doanh, việcsử dụngbankthì cần mộtplanhoạch địnhrạch ròivà cụ thể.

Các loại hoạch định thường gặp trong mỗidoanh nghiệp

Các loại hoạch định thường gặp là: hoạch địnhchiến lược, hoạch địnhdài hạnvà hoạch định ngắn hạn. Mỗi hoạch định điềulựa chọnmục tiêuvà vạch ra những hành độngquan trọngnhằm đạt đượcmục đích.

Hoạch định là một hoạt độngcần thiếttrongdoanh nghiệp

Hoạch địnhkế hoạchlà mộtchức năngquản trị của mộtcông ty, giúp bảo đảm chonhân viêncủađơn vịđó cùng hành động hướng đến nhữngmục tiêuchung, đạt được sự thống nhất về cáckết quảdự kiến,nghiên cứuvà điều chỉnh phương hướng hoạt động củacông tysao chothích hợpvớimôi trườngkinh doanhluônbiến đổi. Hoạch địnhplangồm cóviệc:xác địnhcác ưu tiên,tụ họpcácnguồnlực, và củng cố các hoạt động vận hành.

Hoạch địnhlâu dàilà những hoạch địnhdẫndài từ 1 đến 5 năm hoặc lâu hơn tùy vàođịnh hướngtăng trưởngcủadoanh nghiệp. Nhữngplannày nhằmđáp ứngcác điều kiệnthị trường,mục tiêutài chính, và tài nguyênquan trọngđể đạt được sư mệnh củacông tyđề ra. Hoạch địnhdài hạnthườngđưatính chiến thuật nhằmkhắc phụcnhữngmục đíchtrên một địa bàn hoạt động nhưngđưatầmảnh hưởngđến hoạch địnhplan.

Hoạch định giúp vẽ ra các hoạt độngquan trọngcủadoanh nghiệp

Hoạch định ngắn hạnlà nhữngplancho từng ngày, từng tháng hay từng năm. Quản trị viên lậpplanngắn hạn đểhoàn thiệnnhững bước đầu hoặc những điểm mấu chốt trongquá trìnhdài hạnđangđề ra. Nóicáchkhông giống,planngắn hạnnhắmđến việcgiải quyếtnhữngchủ đềtrước mắt trong một phạm vi công táchạn chếhoặc mộtNhiệm vụnhất định trong cảquá trìnhhành động.

mục tiêuvà bảnplantrong hoạch định

Theokhái niệmhoạch định là gì? Thì chúng tacó thểthấy rằng,mục tiêuvà bảnkế hoạchchính là 2nguyên nhâncần thiếtnhất trong hoạch định. Cụ thểgiống nhưsau:

mục đíchlà nhữnghiệu quả,muốn, kỳ vọng màđơn vịmuốnđạt được trong một thời gian cụ thể.ví dụnhưmục đíchnăm naydoanh nghiệpsẽtăng trưởnghơn năm ngoái 5%.mục đíchnhưkim chỉ nam chotất cảhành động củanhân viêntrongđơn vị.

mục tiêuđược đề ra cần phải đảm bảo tuân thủ theoquy tắcSMART; tức là phải đảm bảo tính cụ thể,rõ ràng(Specific),đủ nội lựcđo lường được (Measurable),đủ nội lựcthực hiện được (Attainable), có liên quan vàphục vụchomục đíchchung củatổ chức(Relevant) vàphải cóthời hạn thực hiện (Time-bound).

Đểđủ nội lựcđề ramục tiêuchuẩn xácvàkết quả, nhà quản trị cần trãi qua các bước sau:

1)định hìnhsứ mạng, tầmQuan sátcủa doanh nghiệp;

2)xác địnhmục đíchcủadoanh nghiệpvới các thứ tự ưu tiên hợp lý;

3)xác địnhnguồnlực của doanh nghiệp;

4)xác địnhmục đíchcho từng bộ phận;

5) Quyphù hợpthành văn bản vàmạngđếnmọi người.

Bảnkế hoạchlà những văn bản phác thảophương phápđạt được cácmục đíchvàgiới thiệumộtphương phápđặc thù sự phân bổ cácgốclực, tiến độ công việc và các hành độngquan trọngđể đạt được cácmục đích.

SWOT – môhìnhđánh giásử dụngtrong hoạch định

Bao gồm:kế hoạchplan(Strategic Plans) vàplanhoạt động (Operational Plans).

Quy trình hoạch địnhkế hoạchbao gồmcác bước sau:

1)dựng lạitriết lýkinh doanh,sứ mệnhvà tầmNhìncủa doanh nghiệp;

2)nghiên cứuvàdự báohoàn cảnhbên ngoài (có thểdùngmôhìnhPESTEL hoặc môảnh5áp lựccạnh trạnh);

3)nghiên cứunơibên trongdoanh nghiệp(phân tích theo chuỗitrị giácủa Porter hoặc theo cácnguồnlực của doanh nghiệp);

4)phân tíchmatrân SWOT chocông tytừ đómangra nhữngkế hoạchđịnh hìnhchocông ty.

tóm lạihoạch định là gì? Hoạch định là hành động của cấpthống trị, của nhà quản trị nhằmxác địnhvàkế hoạchhóa cácmục tiêu, phương hướng hành động củadoanh nghiệptrong tương lai;tạo điều kiện chohoạt động củacông tythuận tiệnhơn và đi đúng hướng hơn.

nguồn: www.timviecnhanh.com

Tags: hoạch định chiến lượcbán hànghoạch định chiến lược là gìhoạch địnhtác nghiệplà gìkếhoạch chiến lượckinh doanhkỹ nănghoạch định chiến lượcmục tiêuchiến lượccho doanh nghiệptiến trìnhhoạch địnhtiến trìnhhoạch định chiến lượcmarketingví dụ vềhoạch định chiến lượcvì sao lại phải xácđịnhnhiệm vụ

Hoạch định chiến lược marketing

Ngày đăng: 08/12/2020

Bất cứ doanh nghiệp phát triển trong lĩnh vực nào, mục tiêu kinh doanh ra sao thì đều cần một chiến lược kinh doanh hoàn hảo. Bởi không một con tàu nào ra khơi mà không cần bản đồ cũng như doanh nghiệp cần chiến lược kinh doanh để định hướng phát triển như một nền tảng cốt lõi cho sự tồn tại và thực hiện. Việc hoạch định chiến lược Marketing là điều kiện tiên quyết cho việc kinh doanh của họ.

Hoạch định là gì và những đặc điểm của hoạch định

Hoạch định là gì?…Về phương diện khoa học, kế hoạch được xem là một chương trình hành động cụ thể, còn hoạch định là quá trình tổ chức soạn thảo và thực hiện các kế hoạch cụ thể đã được đề ra.

Định nghĩa hoạch định là gì?

Hoạch địnhlà một tiến trình trong đó nhà quản trị cần định hướng, xác định hướng đi cho doanh nghiệp trong tương lai; trong quá trình hoạch định nhà quản trị cần phải xác định mục tiêu, hoạch ra những hành động nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra. Để dễ hiểu hơn thì hoạch định chính sự ra quyết định doanh nghiệp, tổ chức nên làm gì, làm như thế nào, … dựa trên nền tảng mục đích, sứ mệnh chung của cả doanh nghiệp.

Vai trò của hoạch định

Hoạch định giúp doanh nghiệp định hướng được hướng đi để có những chiến lược, kế hoạch phù hợp trong tương lai.
Hoạch định giúp đề ra được mục tiêu, phương pháp, cách thức cho các hoạt động của tổ chức.
Là công cụ thiết yếu trong việc phối hợp, thống nhất sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, từ đó tạo sự gắn kết thống nhất trong doanh nghiêp.
Giúp làm giảm được rủi ro trong các hoạt động kinh doanh và tính bất ổn định trong các hoạt động khác của doanh nghiệp.
Hoạch định đảm bảo được sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp trong môi trường luôn thay đổi và hạn chế sự chồng chéo và các hoạt động lãng phí công việc.
Hoạch định giúp thiết lập nên những tiêu chuẩn hỗ trợ cho công tác kiểm tra kết quả sau quá trình quản trị.

Những lợi ích và những hạn chế của hoạch định

Lợi ích

– Giúp các nhà quản trị:Phát hiện các cơ hội mới. Lường trước và né tránh những bất trắc trong tương lai. Vạch ra các hành động hữu hiệu. Nhận thức rõ những rủi ro trong hoạt động của tổ chức. Cải tiến, đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. Đảm bảo tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi.

1. Sự phối hợp tốt hơn:

+ Nền tảng cho sự phối hợp các hoạt động
+ Định rõ trách nhiệm của từng bộ phận cũng như trong phối hợp các hoạt động
+ Định hướng nỗ lực của các thành viên và bộ phận theo 1 hướng
+ Hiệu quả phối hợp nhóm

2. Tập trung suy nghĩ về tương lai:

+ Luôn cân nhắc các nguồn lực cần thiết
+ Các cơ hội và rủi ro tiềm tàng
+ Gợi mở và sàng lọc để vượt qua những trở ngại ngắn hạn
+ Chuẩn bị cho tổ chức vận hành hiệu quả hơn trong tương lai

3. Kích thích sự tham gia:

+ Thành công đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên
+ Tạo lập được 1 nền tảng chuyên môn và kiến thức rộng hơn trong việc lập kế hoạch
+ Nhân viên nỗ lực hơn trong việc thực hiện kế hoạch

4. Hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn

+ Nền tảng tiêu chuẩn rõ ràng chođánh giá
+ Nhân viên biết rõ phải làm gì
+ Tổ chức có thể nhận rõ khoảng cách giữa mục tiêu và thực hiện

Những hạn chế của hoạch định

– Không lường hết được diễn biến bất lợi. Khi tình huống xấu xảy ra có thể làm đảo lộn kế hoạch.

– Gò bó trong việc thực hiện, đôi khi không linh hoạt, làm hạn chế sự sáng tạo.

– Đôi khi kết quả đạt được đúng hoạch định nhưng không phản ánh đúng tiềm năng vốn có của doanh nghiệp. (Vd: Sản lượng đạt được có thể cao hơn nhiều so với mực thực tế của hoạch định).

– Tính bảo thủ của người làm hoạch định: Đây là vấn đề tế nhị, các nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các hoạch định của mình mà không dũng cảm nhận ra sự vô lý ở một số điểm.

– Không chỉ rõ được các điểm bất cập trong hoạch định. (Vd: Cơ sở vật chất lạc hậu, tay nghề lao động thấp,…).

– Thông tin để hoạch định quá cũ, hay không chính xác.

Vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

by Tân Thành Thịnh

3/5 (2 votes)

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được ví như đường đi, nước bước và là chìa khóa vận hành đưa doanh nghiệp đạt những mục tiêu, kế hoạch và thành công nhất định. Vậy khái niệm chiến lược kinh doanh là gì? Có những loại chiến lược kinh doanh nào? Các nguyên tắc hay các bước hoạch định chiến lược kinh doanh như thế nào?

Chiến lược kinh doanh

Cùng Tân Thành Thịnh giải đáp chi tiết những câu hỏi trên và những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh vận hành doanh nghiệp nhé.

Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lươc kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động)

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau:

 Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó.

Kết quả

Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp vừa và nhỏ:

Qua gần hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đã có những thành công kỳ diệu, từng bước khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp loại này rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Lý do thì có nhiều, nhưng một trong đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép tìm kiếm khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh.

Muốn thông qua việc phân tích vai trò của hoạch định chiến lược nói chung, cũng như phân tích các đặc điểm của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam, thuyết phục các doanh nghiệp loại này về sự cần thiết và cách thức áp dụng tư duy chiến lược trong hoạt động kinh doanh của họ.

1. Quan niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa

Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp nhỏ và vừa, tuy nhiên đa phần các định nghĩa về doanh nhiệp nhỏ và vừa đều sử dụng số lượng lao động thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên, ngoài ra còn sử dụng quy mô vốn, quy mô doanh thu… Đối với đa phần các quốc gia phát triển (Mỹ, Pháp, Nhật), những doanh nghiệp có số lao động từ 500 trở xuống thì được coi là có quy mô vừa và nhỏ, trong số đó những doanh nghiệp có số lao động 200 trở xuống được coi là doanh nghiệp nhỏ. Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định tại Nghị định 91/2001/NĐ-CP của Thủ tướng Chính phủ ban hành năm 2001 thì những doanh nghiệp có số lao động nhỏ hơn 300 và có số vốn pháp định nhỏ hơn 10 tỷ đồng được coi là doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó không phân biệt doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa.

Các cách định nghĩa này cũng chỉ mang tính chất tương đối, bởi 1 doanh nghiệp có thật sự nhỏ khi có số lao động nhỏ hơn 500 hay không thì còn tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động. Do vậy, chúng ta có thể hiểu doanh nghiệp nhỏ là một doanh nghiệp hoạt động độc lập trong lĩnh vực kinh doanh nhưng không thống trị trong lĩnh vực kinh doanh của mình.

2. Khó khăn và thuận lợi trong việc hoạch định chiến lược.

Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Việc ứng dụng quy trình hoạch định chiến lược, hầu như cho đến nay mới chỉ là “mảnh đất riêng” của các doanh nghiệp lớn. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này. Điều này được giải thích bởi nhiều lý do khác nhau:

-Do không có thời gian: Ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian chủ yếu của họ chủ yếu được giành cho việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không còn thời gian để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn.

-Do không quen với việc hoạch định chiến lược: có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được tác dụng của hoạch định chiến lược hoặc họ cho rằng chiến lược không có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh của họ.

-Do thiếu kỹ năng: Các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thường thiếu những kỹ năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài ra họ cũng không muốn tốn tiền để thuê tư vấn.

-Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông tin quan trọng liên quan đến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không thoải mái khi phải chia sẻ những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên hoặc người ngoài.

Những lý do trên làm cho việc hoạch định chiến lược ngày càng trở nên mờ nhạt trong quan niệm của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa. Vậy làm thế nào để hoạch định chiến lược thực sự có một chỗ đứng như nó cần phải có trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa?

Có thể khẳng định rằng, trái với những gì mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường nghĩ, việc hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa chắc chắn sẽ thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp lớn, nhờ những điều kiện thuận lợi nhất định:

-Thứ hai, do đặc trưng về quy mô nên các doanh nghiệp nhỏ và vừa có tính linh hoạt cao hơn, đặc biệt là trong việc ra quyết định. Nhờ đó doanh nghiệp có thể điều chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay chiến lược và chuyển nhanh từ quyết định sang hành động.

-Thứ ba, là thị trường thường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí không có phản ứng) trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, do tác động của những thay đổi này đến thị trường là không đáng kể (một doanh nghiệp nhỏ tăng gấp đôi thị phần từ 1% lên 2% sẽ ít gây chú ý hơn là một doanh nghiệp lớn tăng 10% thị phần của họ, từ 30% lên 33%).

c. Sự cần thiết ứng dụng hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

Với những thuận lợi nêu trên, quản trị chiến lược cần được các doanh nghiệp nhỏ và vừa xem như là một công cụ quản lý cần thiết để đương đầu với các mối nguy cơ thường trực như:

-Nguy cơ phản ứng thụ động trước sự thay đổi của thị trường. Nhiều doanh nghiệp loại này thường cho rằng, do quy mô nhỏ nên họ không có khả năng phản ứng trước những thay đổi về quy định pháp lý hay những tiến bộ về công nghệ… điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp có thái độ chờ đợi thụ động để thị trường cuốn theo. Trong khi đó, nhờ các nỗ lực phân tích tình hình thị trường thường xuyên và tư duy linh hoạt, hoạch định chiến lược có thể giúp các doanh nghiệp nhận thức rằng khả năng hành động của họ thực ra luôn có sẵn, đồng thời khuyến khích họ chuẩn bị tinh thần chủ động tấn công trong cạnh tranh.

-Nguy cơ bị mất cân bằng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Nếu không có một quy trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp có thể bỏ qua một yếu tố quan trọng nào đó (sự thay đổi của thị trường hoặc công nghệ, khả năng tài trợ…) và điều này có thể dẫn đến việc phải chấm dứt hoạt động đột ngột (mất khả năng thanh toán, sản phẩm bị thay thế) hay làm đảo lộn quá trình tăng trưởng của doanh nghiệp (công nghệ thay đổi, không giữ được khách hàng…).

4. Quy trình hoạch định chiến lược cho các doanh nghiệp vừa và nhò

Các nghiên cứu trước đây nhìn chung đều kết luận rằng quy trình hoạch định chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (nếu được áp dụng) thường ít mang tính chính thống so với các doanh nghiệp lớn. Thậm chí, họ còn cho rằng việc quá hình thức hóa quy trình chiến lược có thể làm giảm hiệu quả kinh doanh, với giải thích là khi quá chú trọng đến một kế hoạch văn bản có thể dẫn đến sự cứng nhắc trong việc quyết định và làm giảm sự linh hoạt trong kinh doanh – vốn được xem là một trong những thế mạnh ít ỏi của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Do đó, chính quy trình hoạch định chiến lược, chứ không phải bàn kế hoạch chiến lược, mới là chìa khóa để cải thiện hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Vì vậy, một quy trình hoạch định chiến lược chính thống sẽ là quá nặng nề và không hiệu quả với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Để hoạch định chiến lược thực sự có ích cho các doanh nghiệp này, cần thiết phải có những thay đổi cho phù hợp với trình độ và những thói quen làm việc của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Ý tưởng sau đây có thể là một cách để biến sự cần thiết của hoạch định chiến lược thành một giải pháp cụ thể cho việc ứng dụng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung, và ở Việt Nam nói riêng. Chẳng hạn, để bắt đầu một quy trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, chúng ta nên đặt ra một số câu hỏi đơn giản thay vì đưa ra những khái niệm “uyên bác”.

5. Quy trình chính thống

Và áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa (bằng cách trả lời các câu hỏi đơn giản)

Xác định nhiệm vụ -Chúng ta sẽ trở thành gì?

Ấn định mục tiêu -Chúng ta sẽ cố gắng đạt được cái gì?

Thiết lập chiến lược -Làm thế nào để chúng ta thực hiện đều đó?

Làm thế nào để đương đầu với cạnh tranh?

Xây dựng các chính sách -Chúng ta cần phải đưa ra những nguyên tắc cơ

bản nào để điều hành công việc kinh doanh?

Thiết lập các chương trình -Chúng ta nên tổ chức hoạt động như thế nào để

đạt được những gì chúng ta mong muốn với chất

lượng cao nhất và chi phí thấp nhất?

Chuẩn bị ngân sách -Chúng ta sẽ phải chịu khoản chi phí nào và các

khoản thu nhập của chúng ta đến đâu?

Cụ thể hóa các thủ tục -Chúng ta phải chi tiết hóa những việc này đến

mức nào, sao cho mọi người đều biết điều họ

phải làm gì?

Xác định các tiêu chí -Những chỉ tiêu cơ bản nào cho phép chúng ta

đánh giá hiệu quả xác định kết quả những gì đã làm được? và làm

thế nào để theo dõi những chỉ tiêu đó?

Ngoài ra để hoạch định chiến lược thực sự có chỗ đứng và phát huy tác dụng trong các doanh nghiệp này, cần phải có thêm một số yếu tố chìa khóa đảm bảo thành công:

Trước hết, đó là thiện chí hay sự cam kết của ban lãnh đạo trong công việc tư duy dài hạn và luôn tính đến các suy nghĩ trong từng hành động, điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo một mặt phải giành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng và chủ đề chiến lược cũng như giành mối quan tâm thường trực cho việc cân nhắc các quyết định hàng ngày trong khuôn khổ các lựa chọn dài hạn của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó cần cụ thể hóa các mục tiêu và phương tiện cho việc thực hiện chiến lược, không chỉ dừng lại ở phát biểu trịnh trọng về chiến lược hay các giải pháp chung chung mà cần phải đưa ra được 1 loạt các mục tiêu, quyết định và hành động theo các lịch trình do chính họ lập ra.

Cuối cùng là thiện chí có tính toán của mọi cấp độ quản lý, nhằm tránh nguy cơ không thừa nhận của các cán bộ cấp dưới. Các phương pháp đơn giản và chặt chẽ cần được thích ứng một cách linh hoạt nhất với doanh nghiệp, bởi vì việc ưa chuộng các phương pháp chính thống hoặc có quá nhiều ràng buộc thường dẫn đến thất bại.

Trên thực tế đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, công tác hoạch định chiến lược lần đầu tiên sẽ thuận lợi hơn nếu nó được thực hiện dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia bên ngoài, sau đó các cán bộ tham mưu nội bộ sẽ có đủ khả năng làm chủ quy trình này mà không cần đến sự can thiệp từ bên ngoài nữa. Chỉ cần trong suy nghĩ của ban lãnh đạo và các cán bộ quản lý có thường trực một mối quan tâm: tư duy chiến lược.

Nguồn: Quantri.vn (Biên tập và hệ thống hóa)